Конфликты, вызванные неправильным управлением. В чем их корни?
Во-первых, в недостатках организации управления. Часто конфликты возникают потому, что одному подчиненному указания дают многочисленные начальники. Естественно, что эти многочисленные указания не всегда согласованы между собой и могут быть противоречивыми. В этом случае подчиненный должен сам ранжировать распоряжения и указания по степени их важности или браться за все подряд. Как правило, такое ранжирование проводится весьма своеобразно: выполняются прежде всего распоряжения тех, от кого можно ждать самых крупных неприятностей, а вовсе не те, которые наиболее актуальны. И то и другое может привести к ошибкам, носящим вынужденный характер, и, в конечном счете - конфликтам, так как подчиненный в данном случае действует исходя из весьма приблизительных представлений о системных производственных связях.
Во-вторых, нечетко обозначенные права и обязанности приводят к тому, что каждый берет на себя функции, которые ему больше нравятся или их легче выполнять, но при этом не выполняются те обязанности, которые требуют значительных трудозатрат. Такой недостаток в управлении может привести и к усилению роли сложившейся неформальной структуры: неформальные лидеры начинают брать на себя руководящие функции, но при этом не несут никакой ответственности. В конечном счете возникает неразбериха, блокировка чьих-то интересов и, как следствие, конфликтная ситуация.
В-третьих, потенциальным источником конфликтов является неритмичность и нестабильность режима труда. Неравномерность загрузки в течение рабочего дня, отсутствие пауз для отдыха приводят к преждевременному утомлению, потере работоспособности, частым ошибкам. Это способствует возникновению напряженности в отношениях, появлению инцидентов и, как следствие, к конфликтам.
Нестабильность труда способствует развитию состояния психической напряженности. Само по себе это состояние не так уж страшно, в огромной мере оно является мобилизующим, активизирующим, даже сопровождается положительными эмоциями. Если же напряженность слишком велика, она затрудняет деятельность, способствует потере контроля над своим поведением, часто сопровождается отрицательными эмоциями и тем самым ведет к межличностным конфликтам.
В-четвертых, значительное число конфликтов возникает из-за неудовлетворенности своим трудом. Эту неудовлетворенность порождают разные причины. Для многих профессий она связана с отсутствием элементов творчества в трудовой деятельности, низким престижем и малой социальной значимостью труда. Есть и еще один мощный фактор - неудовлетворенность материальным стимулированием. Для нашей страны этот фактор, к сожалению, едва ли не самый значимый. Существует, однако, категория людей, для которых их материальное благополучие не так уж важно, а важен престиж, одобрение окружающих, почести, награды и т. д. Это в известной мере эффект последствий прежней системы, поскольку раньше у нас моральные стимулы заменяли материальные. Лишить такого человека моральных стимулов означает смертельно обидеть, и с этим надо тоже обязательно считаться. Разновидностью потребности в моральном стимулировании является потребность в социальном одобрении деятельности. Она очень развита у творческих работников. Детальный, доброжелательный и компетентный разбор их деятельности, находок, творческих решений - вот это им необходимо. Если же этого не будет, то возникает глубокая неудовлетворенность, чреватая конфликтами.
В-пятых, одним из распространенных источников конфликтов в коллективах являются недостатки в индивидуальном стиле руководства, управления. В психологических исследованиях отмечается, что некоторые из стилей - директивный (авторитарный) и либеральный - являются потенциальными источниками конфликтов руководителя и подчиненных, если тот или иной стиль применяется длительное время. Например, если длительное время применяется только директивный стиль руководства, то возникает угроза создания псевдоавторитета, появляется грубость в обращении с подчиненными, негативное отношение к критике и др.
Могут возникать и другие ситуации, например, отсутствие иерархии связей. Если у одного руководителя много непосредственных подчиненных и при этом нет иерархии связей структуры управления, - то с ростом численности коллектив как бы выходит из-под контроля, так как трудно знать с требуемой полнотой о работе каждого сотрудника. Очевидно, нужно как-то структурировать управление. Вопреки очевидности этой необходимости некоторые руководители стремятся удержать управление каждым сотрудником в своих руках. Это сделать трудно, потому часто возникает хаотический стиль управления: указания даются одним, а спрашивают с других, контроль неэффективен и т. д. Здесь заложено много источников конфликтов. В другом случае при так называемом полухаотическом стиле управления руководитель выделяет группу, как правило, это наиболее ответственные люди, и непосредственно с ней работает - дает задания, контролирует, а по отношению к другим осуществляет тот же хаотический стиль руководства.
В-шестых, неправильная оценка труда персонала может стать источником самых разнообразных конфликтов. При неправильной оценке труда, предвзятых отношениях возникает много обид, появляется утрата интереса к работе. Несправедливость всегда переживается очень тяжело. Все это, конечно, сказывается на эффективности работы, приводит к конфликтам. Обычно считается, что взаимоотношения "менеджер-специалист" в оценке труда последнего весьма индивидуальны. Однако ошибки, как ни странно, допускаются весьма типичные. К ним относят:
Ошибку центральной тенденции. Суть ее состоит в том, что оценивающие избегают применять крайние деления на шкале, то есть давать низкие или высокие оценки. Они пользуются оценками средних значений, в итоге и получаются средние показатели независимо от конкретного вклада работника. Чаще всего оценивающие допускают эту ошибку, если недостаточно изучили условия или поверхностно знают людей и их деятельность. Эта ошибка приводит к уравниловке. В этом случае и хорошо, и плохо работающие сотрудники оцениваются примерно одинаково. Естественно, это вызывает негативную реакцию и может привести к конфликтам.
Ошибку контраста и подобия. Ошибка контраста возникает в том случае, когда оценивающий стремится рассматривать качества подчиненного с противоположных, нежели свои собственные, позиций. Например, руководитель отличается пунктуальностью и гордится этим, у других же ее оценивает значительно ниже, чем она того заслуживает. В отличие от ошибки контраста, ошибка подобия возникает, когда оценивающий рассматривает это качество с той же меркой, что и собственное. Иными словами, он его приписывает другим.
Галло-эффект. Эта ошибка встречается чаще других. Существует множество ее вариантов, однако суть везде одинакова: оценивающий, основываясь на общем мнении о работнике, оценивает его отдельные деловые качества. Может быть и наоборот: оценивающий по отдельным качествам формирует общее суждение.
Ошибку снисходительности. Эта ошибка встречается чаще всего в тех случаях, когда завышается оценка, обычно это происходит из-за симпатии к оцениваемому, любимчику. Однако существует и другая ошибка, возникающая вследствие антипатии, тоже весьма распространенная.
Ошибку близости. Она проявляется вследствие сравнения оцениваемого с кем-то другим. Чаще всего это происходит при аттестации сотрудников, подведении итогов и т. д. Данная ошибка чаще всего приводит к конфликтам, так как эталон, по которому оценивают конкретную личность, как правило, далек именно от эталонных качеств.
Логическую ошибку. Она похожа на галло-эффект и появляется в том случае, когда качества человека оценивают исходя из некоторых логических построений. Например, дается высокая оценка какому-либо качеству только потому, что оно вроде бы логически связано с другими качествами.
Перечисленные ошибки весьма типичны и являются потенциальными источниками конфликтов. Часто конфликты возникают и вследствие достаточно распространенного социального явления - псевдоавторитета. Обычно он формируется под действием двух факторов - длительно применяемого директивного стиля управления и неадекватной компенсации своих недостатков. Директивность стиля управления, постоянное применение приказов, распоряжений может привести к формированию негативных личностных качеств. В этом случае у менеджера возникает чувство собственного превосходства, ослабляется способность критически оценивать свои действия и поступки. Псевдоавторитет побуждает искусственно увеличивать дистанцию с членами коллектива. Часто это делается сознательно. Среди причин, порождающих псевдоавторитет, указывают следующие:
- руководитель считает, что нецелесообразно советоваться с подчиненными, так как уровень их деловых качеств не достиг требуемого уровня;
- руководитель считает, что подчиненные должны его бояться. Здесь уместно отметить, что, согласно проведенным исследованиям, в условиях постоянного нервного напряжения, вызванного страхом, производительность труда резко снижается - до 40%, а у лиц творческого труда - до 70%, развиваются сердечно-сосудистые и другие заболевания;
- большое значение имеют отрицательные черты характера - грубость, чванливость и другие. Как бы то ни было, иметь псевдоавторитет легче и удобнее, чем завоевывать настоящий авторитет: меньше нужно требовать от себя.
Часто псевдоавторитет и отрицательные черты характера являются, по существу, средствами самозащиты; в ином случае нормальные отношения могут выявить некомпетентность, несостоятельность такого руководителя. Отсюда и болезненная нетерпимость к критике. Такое поведение обусловлено неадекватными формами компенсации своих недостатков, которые обычно проявляются в деятельности и общении. Среди них:
- резонерство (звучные фразы, неуемное морализирование, демагогия, которые позволяют отвлечь внимание от неспособности компетентно и оперативно решить проблему);
- скептицизм (неспособность понять чью-либо идею, зависть к достоинствам других могут проявляться в огульной критике, беспричинных сомнениях);
- заострение внимания на мелочах, неспособность решить проблему при остром желании скрыть этот свой недостаток и в то же время понимание необходимости действовать конструктивно часто проявляются в концентрации внимания на понятных и маловажных проблемах, выдаваемых за самые главные;
- натиск (вместо анализа и выбора конструктивных решений проблемы руководителю легче действовать прямолинейно, напролом, энергично). Такие действия создают первое время вокруг данного руководителя ореол требовательности, оперативности, однако в дальнейшем становится ясно, почему он действует именно так. Это вызывает недовольство и может приводить к конфликтам.
Применение методов неадекватной компенсации позволяет на какое-то время отвлечь внимание от имеющихся недостатков, но все же рано или поздно такие действия приводят к серьезным конфликтам. Эти средства компенсации не способствуют решению деловых вопросов, снижают инициативу, ухудшают настроение, порождают нервозность.
Материалы по этой же теме:
Функциональная теория конфлитка
Конфликты в организациях
Функциональные и дисфункциональные конфликты. Конфликтная ситуация.
Черты конфликта
Основные положения теории конфликта
 |
19