Япония в настоящее время является лидером индустриального развития не только в Азии, но и во всем мире. До начала 60-х гг. XX в. исследователи называли ее «отсталой страной». Япония экономически отставала от США и Западной Европы. Необходимость в сжатые сроки преодолеть это отставание предопределила создание специфической модели экономического и технологического способа производства.
Эти модели основывались на так называемом японском типе управления и японской системе стимулирования активности и трудовой мотивации работников. Все это привело к формированию качественно новой парадигмы производственных отношений, которая в отличие от американского рационализма пронизана гуманизмом, она дает возможность полностью раскрыть личностный потенциал каждого работника. Японская система стимулирования труда основывается на следующих положениях.
Умение вести переговоры - одно из важнейших качеств менеджера, развитию которого стоит уделять должное внимание. Техника речи включает в себя постановку голоса, грамотное литературное произношение, мимику и жестикуляцию. Совершенствование техники речи лучше всего достигается путем комплексных тренингов, охватывающих все составляющие этого навыка.
Пожизненный найм рабочих и служащих. Пожизненный найм рабочих и служащих в крупных фирмах охватывает до 30 % рабочей силы. Он ставит постоянных работников в привилегированное положение. У них есть гарантия работы, ежегодного роста доходов (за каждый отработанный год работник получает надбавку к заработной плате), хорошее социально-культурное обеспечение (60 % японцев, имеющих собственное жилище, купили его при финансовой поддержке своей фирмы), полное обеспечение медицинской страховки, выдача определенной денежной суммы в связи с рождением ребенка, выделение стипендий детям на обучение в университетах и колледжах и т. д.
Принцип «старшинства». Он обеспечивает повышение заработной платы (в зависимости, прежде всего, от стажа работы, от уровня квалификации; всякое повышение разряда обязательно приводит к повышению заработной платы; чем выше ранг сотрудника, тем больше размер надбавки, которую он получит; данная система является основой для формирования служебной карьеры и наиболее важным мотивационным и стимулирующим фактором для усердной работы и активного участия во всех делах фирмы). Этот принцип обеспечивает также результативность труда.
Разносторонняя подготовка кадров. Она предусматривает обязательное регулирование повышения квалификации работников и обеспечивает им должное продвижение. Важным моментом для формирования служебной карьеры в той или иной форме является «ротация», т. е. смена рабочего места и одновременно обучение (обучение идет строго по графику через определенное время работы) новой специальности (профессии). Разновидностью системы ротации является так называемая система назначения на должность. При освобождении какой-либо должности в компании на нее объявляется конкурс, в котором может участвовать каждый сотрудник, отвечающий всем необходимым требованиям.
Планомерное перемещение кадров из одного функционального подразделения в другое. Такой способ перемены работы, своего привычного рабочего места играет громадную положительную роль. На новое рабочее место переносится все положительное и прогрессивное с прежнего, работник более критически подходит к новой работе.
Система горизонтальной координации. На низовом уровне создается целая сеть специальных органов (совет мастеров, совет бригадиров, совет менеджеров и т. д.), которые оперативно решают большинство организационных и управленческих вопросов.
Особая процедура принятия решений. От общепринятой она отличается тем, что большое количество времени тратится на всестороннюю подготовительную работу перед принятием решения; работников, социальные группы и т. д. знакомят со всеми тонкостями (последствиями) в случае принятия решения, с ними советуются, их практически делают соучастниками будущих решений. Время, затраченное на подготовительную работу, не пропадает, оно компенсируется быстротой реализации принятого решения и меньшей степенью конфликтности.
Вовлечение работающих в «малые производственные группы по усовершенствованию трудовой деятельности». Они сейчас больше известны под названием «движение за самоконтроль», «движение за бездефектную продукцию», «Кружки контроля качества» (ККК), «кружки за снижение себестоимости» и т. д. По официальным данным, около 95% японских компаний активно развивают эти и некоторые другие малые производственные группы. В целом, говоря об организационном феномене «кружков контроля качества», можно выделить следующие положительные моменты:
повышение образовательного уровня членов ККК;
повышение уровня производственных умений и навыков;
повышение уровня внутрифирменной коммуникации как непосредственно на рабочем месте, так и между различными звеньями по горизонтали и по вертикали;
улучшение психологического климата на производственных участках;
активизирование творческого потенциала членов ККК;
превращение ККК в дополнительный стимул более усердной работы.
Самым важным моментом в механизме увязывания личных профессиональных интересов каждого сотрудника с результатами производственного участка является система оценки прилагаемых им усилий. В японских фирмах стремятся к тому, чтобы эта система была создана на основании всем понятных и ясных критериев. Считается, что система оценок должна отражать задачи, стоящие перед отдельным производственным участком, но отвечать нуждам и потребностям всей организации.
Самый важный момент при выставлении оценок – это своевременность и точность выполнения поставленной подразделению задачи. В японских корпорациях различают два основных типа оценок. К первому типу относят оценки, выставляемые вышестоящим начальством своим сотрудникам.
Существуют три уровня таких оценок:
оценка со стороны непосредственного руководителя;
со стороны отдела, службы, цеха работника;
со стороны административного руководства фирмы.
Существуют следующие критерии для вынесения оценок:
1. Трудовые результаты:
объем выполняемой работы;
качество работы;
результаты деятельности, находящиеся за границами непосредственных трудовых обязанностей (работа в «кружках контроля качества» и другие внеслужебные обязанности).
2. Отношение к служебным обязанностям:
трудовая дисциплина;
работа с группой;
активность и самостоятельность.
3. Стремление к служебному росту и развитию:
саморазвитие;
результативность деятельности.
Специфические проявления и результаты.
Оценки по всем вышеперечисленным параметрам отражаются на результатах периодического годового повышения заработной платы. Эта оценка учитывается также и при формировании балла, влияющего на процедуру повышения квалификационного уровня.
Другой документ, отражающий оценку вышестоящего начальства по отношению к работнику, – это «Мнение непосредственного руководителя по результатам обучения сотрудника на рабочем месте». Оценка, зафиксированная в этом документе, заодно с оценкой реальных результатов сотрудника, участвует в процедуре повышения квалификационного уровня, влияет на формирование размера заработной платы сотрудника в целом.
Второй тип оценки, выставляемой в японских фирмах, – это «Карта целей развития, которые себе ставит сотрудник». Эта карта фактически представляет собой самооценку работника (мнение работника о себе).
В японской системе свои особенности и в формировании заработной платы. Например, на фирме Hitachi она состоит из следующих элементов:
1. Кихонкю (основная заработная плата) формируется на базе образовательного и квалификационного уровня и количества лет, проработанных в фирме.
2. Кйкю (дополнительная заработная плата) определяется в зависимости от оценки достижений работника по формуле, которая различает три отдельных направления – производственное, административное, исследовательское (творческое).
3. Шокумукю (заработная плата за выполнение определенных функций) формируется на основе выполняемой работы, так как существует классификация различных видов работы.
4. Фуйо чиики теате (дополнительная выплата для поддержки семьи и в зависимости от района работы). В Японии выделяется три типа районов, и в зависимости от того, в каком работает человек, определяется размер дополнительных выплат.
5. Токубецу чинрицу (специальный тариф) – дополнительные выплаты за работу во вредных для здоровья, пожароопасных условиях, а также за выполнение других тяжелых и опасных для жизни действий.
6. Эйгио миаме – дополнительные вознаграждения для сотрудников, входящих в состав центральной администрации фирмы.
В других фирмах есть своя специфика и особенности формирования заработной платы.
В совокупности все эти принципы, оценка и самооценка, оплата труда работника способствуют в максимальной степени эффективному использованию человеческого фактора, что приводит, в конечном счете, к увеличению производительности труда и улучшению качества выпускаемой продукции, раскрепощению производственной предприимчивости работающих.
Материалы по этой же теме:
Коэффициенты к заработной плате за пустынность, безводность и высокогорность местности
Основные элементы системы территориального регулирования заработной платы
Оплата труда в сфере материального производства: современные проблемы теории и практики
Политика кнута и пряника
Использование в управлении методов психологии
|
1822