HR Студент . ру

Имя Пароль
Зарегистрироваться | Забыл пароль?


     
дипломы,диссертации,курсовые,контрольные,рефераты,отчеты  на заказ

Главная страница>>Организация труда персонала >> Делегирование полномочий


Делегирование полномочий

Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. При этом власть не распыляется, а тиражируется и сосредотачивается на нужном уровне, в результате чего происходит рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности. Сегодня на Западе, например, делегируются полномочия на право подписания контрактов на сумму до $100 тыс.

Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми, т. е. полномочия имеют пределы, которые определяются должностными инструкциями. Делегируя полномочия, руководитель предварительно определяет, для чего, кому, каким образом их передавать. Делегирование начинается с того, что руководитель проводит ревизию дел, которые он ведет. После этого принимает решение о тех из них, которые можно доверить подчиненным.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации (рис. 2.16).


0056_imager16.gif (14.79 Kb)
Рис. 2.16. Матрица Эйзенхауэра

С точки зрения необходимости контроля делегируемые проблемы можно разделить на: требующие текущего контроля за их результатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полноты контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:
- решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя;
- осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;
- присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

Есть ряд полномочий, которые не могут быть делегированы, например, решение проблем, связанных с выработкой общей политики организации; особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критический ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Процесс делегирования имеет положительные стороны. Прежде всего, делегирование приближает принятие решений к месту их реализации, а, следовательно, повышает их качество, гибкость, оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.

Руководителей делегирование освобождает от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальным, наиболее сложных проблем, дает возможность более рационально распределить нагрузку среди подчиненных, выявить для себя возможных преемников при продвижении наверх или уходе на пенсию.

Подчиненным делегирование полномочий позволяет:
- максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; - проявить инициативу и самостоятельность;
- развить себя как личность; продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;
- просто получить большую удовлетворенность от работы.

Но на практике часто делегирование затруднено. Причиной этого выступают как руководители, так и подчиненные.

Многие руководители настолько загружены текущими делами, что у них отсутствует четкая политика в этом вопросе; они не знают, как отнесется к этому высшее руководство, или попросту нет времени для постановки задач подчиненным и контроля за их решением, но даже если время есть, не все понимают важность этой проблемы и умеют правильно определить объект для делегирования.

Некоторые руководители не верят в способности подчиненных, боятся нести ответственность за их возможные неудачи или просто не хотят расставаться с любимым делом, опасаются потерять престиж.

Наконец, есть руководители, которые боятся подчиненных и конфликтов с ними, и поэтому не рискуют возлагать на них дополнительные обязанности.

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия полномочий по таким причинам, как:
- нежелание самостоятельно работать вследствие нехватки знаний, некомпетентности в данном вопросе;
- отсутствие веры в себя и страх ответственности за ошибки;
- боязнь оказаться умнее руководителя, недоверие к нему;
- перегруженность другими обязанностями;
- недостаток информации, ограничивающей реальную возможность что-то сделать;
- формальный подход к делу со стороны руководителей, часто имеющий следствием так называемое фиктивное делегирование.

Существует пятнадцать критериев правильного делегирования полномочий:
1. Делегируйте заблаговременно! Решение о том, что и кому вы хотите поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.
2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
3. Делегируйте с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.
4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частных изолированных заданий.
5. Объясните сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном делегировании.
6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.
7. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.
8. Объясните смысл и цель задачи.
9. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, а если необходимо - в письменном виде.
10. Предоставьте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения (он будет лучше выполнять задачи).
11. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.
12. Избегайте того, чтобы без всяких причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» делегирование.
13. Вместе с тем скажите сотруднику, что в случае возникновения трудностей и проблем, он всегда может попросить у вас совета и поддержки.
14. Контролируйте конечные результаты порученного дела и информируйте сотрудника о результатах контроля.
15. Позвольте сотруднику представлять работу в высших инстанциях либо участвовать в ее представлении на соответствующем уровне.

Английские консультанты по управлению И. Вудкок и Д. Френсис утверждают, что делегировать полномочия нужно квалифицированно. Передача ответственности - это умение, которое нужно в себе развивать. Ими предлагается ряд рекомендаций, которые сводятся к следующему:
- оцените риск. Риск оценивают и сводят к минимуму. Это можно осуществить, загружая подчиненных не до предела;
- передавайте полномочия способным людям. В том случае, если люди не имеют способностей, чтобы выполнить новое задание, опытный менеджер должен работать над эффективностью их работы, над их ростом;
- дозируйте передачу полномочий. Опытный менеджер выбирает подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования вызовут стресс у подчиненных, а недостаточные требования расточительны и деморализующи (расхолаживают);
- добивайтесь общего ясного понимания целей. То есть необходимо четко установить цели и добиться общего согласия с ними. Если задача остается неясной, то трудно рассчитывать на успех;
- регулярно проводите консультирование. Консультирование полезно как для подчиненных, так и для руководителей. Подчиненный получает наставление о том, как научиться хорошей работе, а руководитель обретает чувство большей уверенности. Консультирование требует большего времени, чем пятиминутная беседа, так как требуется время для глубокого изучения задания;
- ищите возможности для передачи полномочий. Каждый менеджер передает часть своей работы, а опытный менеджер ищет возможности для расширения передачи полномочий. Однако передача слишком большого объема работы вызовет чувство возмущения у подчиненных;
- уясните себе предел вашей власти. Менеджер может передавать только те полномочия, которыми он располагает, поэтому важно, чтобы пределы его власти были четко уяснены.

Материалы по этой же теме:
Введение
Основные задачи нормирования труда
Классификация регламентов труда управленческого персонала
Дисциплина труда
Направления совершенствования разделения и кооперации труда

15 января 2013 | Организация труда персонала | 184