Менеджеры в организации образуют так называемый управленческий персонал - аппарат управления. Содержание труда руководителей включает следующие задачи:
- определение целей и задач коллектива;
- управление ресурсами: денежными, человеческими, информационными и др.;
- работу с информацией, необходимой для принятия решений;
- принятие решений;
- осуществление координации совместных действий внутри коллектива и за его пределами.
Все виды деятельности менеджеров объединяются по признаку однородности в три группы: межличностные контакты, работа с информацией и принятие решений (рис. 2.13).
Рис. 2.13. Роли менеджера в организации
В межличностных контактах руководитель выступает, прежде всего, как символическая фигура, которая представляет организацию, являясь как бы ее флагом. В этой роли на руководителя возлагаются обязанности по выполнению церемониалов, посещению разных социальных мероприятий и т. д.
Очень важна роль менеджера как лидера, то есть человека, оказывающего влияние на других работников организации. Руководитель-лидер способен мотивировать и активизировать коллектив для наиболее эффективного достижения целей.
Роль связующего звена обязывает менеджеров налаживать контакты с теми, кто формально им не подчиняется. Это и менеджеры данной организации, и многие люди за ее пределами (потребители, менеджеры из других организаций, официальные правительственные лица и т. д.). Формы контактов, которые при этом используются, самые разные, включая переписку, участие в совещаниях, телефонные переговоры, личные контакты и пр.
Информационные роли руководителей пронизывают процессы их межличностных контактов. Роль приемников информации характеризует руководителей как людей, находящихся в постоянном поиске информации, необходимой для управления коллективом и выполнения собственной работы. Эта информация может быть письменной, устной, внутренней и внешней.
Роль распространителей информации означает, что менеджеры распространяют информацию по тем каналам связи, которые обеспечивают достижение целей и решение задач коллектива. В частности, они передают информацию своим подчиненным, если у последних нет иного способа ее получения.
Третья информационная роль заключается в том, что менеджеры выступают как представители организации (коллектива), передающие информацию о планах и политике для налаживания внешних контактов с другими заинтересованными лицами и компаниями.
Группа ролей, связанных с принятием решений, включает предпринимательское поведение менеджеров.
В роли предпринимателей менеджерам нередко приходиться принимать решения, связанные с началом новых проектов. Чтобы уменьшить степень риска, такие решения часто реализуются через целую серию небольших проектов, позволяющих по ходу дела оценить практическую полезность предпринимаемых изменений.
В качестве устраняющих помехи менеджеры должны вносить коррективы в развитие той или иной ситуации, предотвращая разрастание небольших проблем в крупные.
Одной из важнейших ролей менеджера является распределение ресурсов, которые необходимы для выполнения запланированных работ. От того, как менеджер справляется с этой работой, прямо зависят получаемые результаты, так как ресурсы всегда ограниченны, и надо принимать компромиссные решения. Необходимо установить приоритеты, то есть те виды работ, которые в тот или иной период времени оказывают наибольшее влияние на получение запланированных результатов.
Роль ведущих переговоры отражает обязанности менеджеров постоянно согласовать действия с другими членами организации и заинтересованными лицами из других компаний.
Содержание всех ролей показывает, что управленческий персонал - это важнейший ресурс организации, от которого зависит само ее существование, возможности роста и развития.
Выделяют три категории управленческих работников:
- руководители;
- специалисты;
- служащие.
С позиций технологии процесса управления задачи руководителя сводятся, прежде всего, к принятию решений и организации их практической реализации.
Специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, обеспечивая их обоснованность и соответствие требованиям.
Служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса: сбором, передачей, обработкой, хранением и обновлением информации.
Процесс управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений. Схематически этот подход отражен на рис. 2.14, где производственный процесс представлен в виде «черного ящика» с «входами» и «выходами», а управленческий процесс рассматривается в составе трех блоков: М - моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации; Р - разработка и принятие управленческих решений; В - организация выполнения принятых решений. Последний блок по информационным каналам связан с «входом» производственного процесса и таким образом обеспечивает изменения, запланированные системой управления. В этой модели процесс принятия управленческих решений неразрывно связан с установлением природы возникающих проблем или возможностей и выбором среди возможных альтернатив способов решения проблем и использования возможностей.
Рис. 2.14. Процесс принятия управленческих решений
В любом процессе принятия решений можно выделить две главные составляющие:
- Формулирование проблемы или неиспользованной возможности, предполагающее:
- - сбор необходимой информации;
- - разработку критериев, по которым оцениваются ожидаемые результаты;
- - диагностику причин и взаимосвязи между факторами, оказывающими влияние на проблему.
- Решение, включающее разработку вариантов (альтернатив), выбор предпочтительного решения, реализацию выбранного курса действий и мониторинг ситуации для отслеживания и корректировки хода реализации решения.
Лица, принимающие управленческие решения, называются субъектами решения. Это могут быть как отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеют полномочия для принятия решений. Менеджеры и руководители принимают самые разные по своему содержанию и значению решения. Высшее руководство организации принимает решения, связанные с установлением целей и стратегии развития, утверждением ассортимента выпускаемой продукции, организацией деятельности аппарата управления компании в целом, с размещением новых подразделений и т. д. Менеджеры среднего и низового уровней принимают решения, касающиеся плана производства продукции, подбора и расстановки кадров, распределения между работниками премиальных выплат и т. п.
Решения могут приниматься как индивидуально, так и группами субъектов. Каждый из этих подходов имеет свои преимущества и недостатки.
Для индивидуальных решений, принимаемых отдельным субъектом, характерен более высокий уровень творчества. Такие решения требуют меньше времени, так как не связаны с необходимостью их согласования на промежуточных этапах. Однако индивидуальные решения чаще, чем групповые, оказываются неверными, в них значительно больший риск ошибок. Это связано с тем, что проблемы организаций становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, специализированных знаний.
Групповое принятие решений имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Это прежде всего более полное информационное обеспечение процесса принятия решений, являющееся следствием привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы. Групповой подход к принятию решений обеспечивает более высокую обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества и соревновательности, взаимодействие между членами группы), а также многовариантность разработок. Однако у группового принятия решений есть и отрицательные стороны. Это прежде всего более высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомления с проблемой и создания условий для эффективного взаимодействия членов группы. Согласование различных взглядов на проблему и пути ее решения также требуют времени. Чем больше размер группы, тем больше времени уходит на координацию, а следовательно, увеличивается время выработки решения. (Практика показала, что наиболее эффективно работают группы из пяти, максимум семи человек). Отрицательным фактором является и то, что групповые решения нередко принимаются под давлением большинства или людей, занимающих высокие посты в организации. В группе обычно отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения, и именно поэтому так трудно отыскать автора неверного решения при его коллективной разработке.
Выбор группового или индивидуального подхода к принятию решений зависит от ситуации и возможностей формирования многофункциональных групп.
Практика свидетельствует, что не все работники организации стремятся принимать участие в процессе принятия решений. В зависимости от степени участия персонала организации в процессе принятия решений выделяют пять подходов:
- Решение принимается индивидуально на основе знаний и информации, доступной для лица, принимающего решение.
- Решение принимается индивидуально на основе информации, полученной от подчиненных.
- Решение принимается индивидуально после персональных консультаций с подчиненными и заслушивания их советов и предложений по поводу проблемы.
- Решение принимается индивидуально после консультации с группой сотрудников (подчиненных), которые предлагают разные варианты решений.
- Решение принимается коллективно на основе партисипативного участия каждого члена группы в обсуждении, при этом ответственность принимает на себя руководитель.
Этапы процесса принятия решений представлены на рис. 2.15.
Рис. 2.15. Этапы процесса принятия решений
Цель первого этапа - выявление и описание проблемы и проблемной ситуации; второго этапа - поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения; на последнем этапе целью работ являются организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.
Организация выполнения принятого решения - важнейший этап процесса управления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя на этом этапе - создание условий для реализации решения. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, административное давление и т. д.) используются меры мотивации работников, воздействие методами убеждения. Все они направлены на то, чтобы повысить заинтересованность участников процесса реализации принятого решения, активизировать их деятельность и в конечном счете решить проблему, стоящую перед организацией.
Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выявить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения, требующие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, контрольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процесса принятия решений.
Материалы по этой же теме:
Показатели уровня нормирования труда и пути его развития
Введение
Критерии и показатели, определяющие эффективность научной организации труда
Нормирование управленческой деятельности
Направления совершенствования разделения и кооперации труда
|
230