Управление предприятием означает нахождение путей реализации цели, стоящей перед предприятием, используя наилучшим образом имеющиеся у него ресурсы. Очевидно, не существует единой, идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна, и ей необходимо найти свою модель. Процесс поиска модели управления непрерывен, так как постоянно меняется как сама фирма, так и ее внутренняя и внешняя среда.
Совершенная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности деятельности предприятия, что особенно важно для малого бизнеса, где без соблюдения названных условий трудно рассчитывать на успех. Организация управления предполагает решение следующих вопросов: создание структуры предприятия, соответствующей стоящим перед предприятием целям; распределение полномочий между различными подразделениями предприятия и его руководителями.
Наиболее важным аспектом организации управления является создание управленческой структуры.
Под управленческой структурой понимается упорядоченная совокупность управленческих подразделений, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. В рамках управленческой структуры протекают управленческие процессы, охватывающие движение информации, принятие управленческих решений, осуществление контроля над исполнением управленческих решений внутри организации, а также определение степени выполнения стратегической цели предприятия. Между участниками управленческого процесса распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение.
Организационная структура предприятия является средством достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии и определяется ею, следовательно, изменение структуры происходит тогда, когда меняется стратегия фирмы.
Структура управления выражает форму разделения труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность бизнеса. Поэтому важно, чтобы структура управления соответствовала ряду требований, т. е. была оптимальной, оперативной и экономичной в соответствии с организационной структурой предприятия. Под организационной структурой предприятия понимается взаимосвязь между отделом и службами предприятия, обеспечивающая ритмичное эффективное производство.
Организационная структура должна постоянно совершенствоваться в соответствии с изменяющимися условиями. Поэтому организационные структуры отличаются многими объективными факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:
• размеры бизнеса (малый, средний, большой);
• особенности сферы деятельности бизнеса (производство товаров, услуг, купля-продажа);
• характер производства (массовый, серийный, единичный);
• территориальные особенности деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);
• уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
• квалификация работников.
Прежде чем определить структуру управления, следует проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия, выделить из них ключевые, от которых прежде всего зависит успех дела, и затем распределить их по блокам.
Проектируя структурные элементы новой организации, нужно ответить на четыре вопроса:
1. Каковы основные компоненты организации?
2. Какие компоненты нужно соединить, а какие – обособить?
3. Какого размера и формы должны быть компоненты?
4. Как их разместить и какие должны быть между ними отношения?
Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:
• соответствие структуры управления целям бизнеса;
• единство структуры и функции управления;
• первичность функции и вторичность органа управления;
• рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;
• соответствие структуры управления производственной и организационной структурам предприятия;
• комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;
• соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления[1].
Основным правилом, которым необходимо пользоваться при проектировании структуры управления, – вовлечение наименьшего числа уровней управления и создание кратчайшей цепи команд.
Выбор организационной структуры управления, в наилучшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.
Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю.
С помощью линейного принципа организации создается иерархия руководства определенной системы управления, основанная на прямых должностных связях между руководителем и подчиненным, например, мастер участка, начальник цеха, директор производства, директор предприятия.
Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного непосредственного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. В противном случае может возникнуть ситуация дублирования и противоречивости распоряжений.
Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, осуществлении контроля над выполнением принятых управленческих решений, но сами по себе указаний или инструкций управленческому отделу не дают.
Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими простое производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления, Для их осуществления выделяются отдельные подразделения или функциональные исполнители, наделяемые функциональными полномочиями.
Функциональные полномочия – это делегируемое конкретному лицу или подразделению право контроля над теми или иными действиями других работников или подразделений в течение решения поставленной перед ними производственной задачи.
Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.
Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях. Такой принцип делегирования полномочий дает возможность создания мобильных групп для наилучшего решения поставленной задачи. Состав этих групп носит временный характер и может меняться в соответствии с изменением задач, выдвигаемых в каждом конкретном случае.
Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб сводится к подготовке данных линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов ее хозяйственной деятельности и структуры управления предприятия в целом. Чем крупнее фирма и сложнее управляющая система этой фирмы, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.
Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве американских компаний.
Дивизиональная (или отделенческая) структура управления – наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).
Среди фирм, построенных по дивизионально-продуктовому принципу, наиболее известны «Дюпон де Немур» и «Дженерал моторс». Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение разрабатывает рыночную стратегию, определяет собственную позицию на рынке, отстаивает ее и в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли, чем при функциональной системе управления.
Исходя из мирового опыта, можно заключить, что там, где основная роль в производстве принадлежит фактору техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.
Линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени;
Адаптивные структуры управления. С начала 60-х гг. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур. В сравнении с бюрократическими структурами, новые структуры управления были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.
Названные структуры управления имеют другое название – органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это происходит с живыми организмами.
Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Адаптивная, или органическая, структура управления признает, что основным фактором в организации труда является мотивация – привлекательность труда, сопричастность, моральные и материальные стимулы, поэтому они могут называться мотивационными.
Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе структур управления фирм.
Реальные управленческие структуры реальных предприятий строятся на сочетании элементов как бюрократических, так и адаптивных элементов в разных соотношениях. Следовательно, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует «хороших» или «плохих» структур управления, есть соответствующие или несоответствующие. В какой степени бюрократические или органические структуры подходят для фирмы, зависит от ряда факторов. К ним можно отнести технологию производства, факторы внешней и внутренней среды предприятия, размеры фирмы, дифференциацию и интеграцию производственных процессов внутри предприятия, персональную и корпоративную стратегию.
курсовая работа по микроэкономике
Материалы по этой же теме:
Кадровое и финансовое обеспечение бизнеса
Организационные формы бизнеса
Предприятие как основное звено бизнеса и его структура
Как стать индивидуальным предпринимателем
Бизнес как система
|
2527