HR Студент . ру

Имя Пароль
Зарегистрироваться | Забыл пароль?




     

Главная страница>>Основы управления персоналом >> Цели, задачи, принципы управления персоналом организации


Цели, задачи, принципы управления персоналом организации

Цель, в философском смысле этого слова, – идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. Вне зависимости от различий общественно-экономических формаций человек и общество всегда определяют стратегические и ближайшие цели развития, стремятся организовать свою деятельность таким образом, чтобы достигать эти цели как можно быстрее.

Главной целью организации является миссия организации. Миссия организации – это основная цель организации, обосновывающая ее право на существование. Важность миссии в управлении организацией заключается прежде всего в том, что на ее основе вырабатываются долгосрочные, функциональные и операционные цели, служащие критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Как миссию не рекомендуется выбирать получение прибыли как таковое, поскольку это считается внутренним делом организации. В миссии необходимо определить, для удовлетворения чьих потребностей функционирует данная организация и какие именно потребности эта организация собирается удовлетворять для того, чтобы в итоге либо получить прибыль в случае коммерческих организаций, либо оправдать свое финансирование для некоммерческих организаций, т. е. речь должна идти о прибыльности деятельности, а не о прибыли как таковой.

Формулировка миссии организации должна содержать следующее:
- определение задач организации в отношении ее основных услуг или изделий, основных рынков и основных технологий;
- определение отношения организации к внешней среде, задающего рабочие принципы организации;
- описание организационной культуры, которое показывает, какие люди и как работают в организации.
- отражение восьми ключевых областей целеполагания, а именно: положение на рынке; инновация; производительность; материальные ресурсы; финансовые ресурсы; прибыльность; организация человеческой деятельности; социальная ответственность;
- четкую формулировку, понятную каждому члену организации;
- элементы, выгодно отличающие организацию от конкурентов как на рынке товаров, так и на рынке труда.

Для достижения миссии организации служат четыре вида, или блока, целей: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Экономическая цель – максимальная рентабельность производства, рассчитываемая как отношение среднегодовой прибыли на конечное потребление за ряд лет, к показателю затрат на производство продукции. Полученная величина может сравниваться либо со среднеотраслевой рентабельностью, либо с рентабельностью конкурентов, либо с другими вариантами использования капитала (приобретение ценных бумаг, депозитный вклад и т. д.). Научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологий. Производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель, договорные обязательства, госзаказы и т. п.). Социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Цели системы управления человеком в организации, находятся в прямой зависимости от миссии организации и относятся ко всем четырем блокам целей организации, в силу специфики объекта управления. Так, экономическая цель системы управления персоналом – это получение максимальной производительности труда, необходимой для максимизации рентабельности производства, научно-техническая цель достигается за счет ресурсовооруженности труда, совершенствованием орудий труда, производственно-коммерческая цель заключается в обеспечении ритмичности труда, социальная цель – в удовлетворенности работников условиями труда.

Цели управления человеком в организации можно разделить на две основные группы: цели, ставящиеся перед системой управления трудом (цели системы управления трудом), и цели, ставящиеся перед персоналом (или производственные цели).

Цели системы управления трудом в организации подразделяются на две группы в зависимости от их стратегической или тактической направленности. При этом цели стратегической направленности принято называть целями управления человеческими ресурсами, а цели тактического порядка – цели управления персоналом.

Цель системы управления человеческими ресурсами предприятия – формирование и содержание кадрового потенциала, способствующего реализации главной цели предприятия – ее миссии. В подходах к формированию кадрового потенциала, значительную роль играет тот факт, какими ценностями руководствуется управление.

Цели системы управления человеческими ресурсами могут быть определены на основе анализа организации и перспектив развития, где цель – совокупное представление искомой модели будущего результата, способного удовлетворить исходную потребность при имеющихся реальных возможностях, оцененных по результатам прошлого опыта. Таким образом, цели формируют реалистичные перспективы и ожидания у персонала, в чем, в принципе, выражается гуманистический подход в целеполагании на уровне управления человеческими ресурсами. Однако цели могут носить формальный характер, т. е. сформулированы произвольно, ориентируясь на сиюминутные потребности бизнеса, а не на фактическое состояние фирмы и ее планы. Такой подход в целеполагании создает ошибочные ожидания у персонала, дезориентирует и демотивирует персонал.

Важнейшими целями управления персоналом являются: эффективное использование человеческих ресурсов; обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями всех заинтересованных сторон и состоянием внешней среды; обеспечение ценностных ориентаций персонала, способствующих достижению цели фирмы; организация и работа с информацией о кадрах на уровне, позволяющем получать своевременную и качественную информацию для принятия решений; организация системы стимулирования персонала, способствующей поддержанию заинтересованности в результатах труда и деятельности организации и т. д. По-существу цели системы управления персоналом направлены на решение конкретных, текущих кадровых задач.

Существуют два основных подхода в формулировании целей для системы управления персоналом: целевое планирование (замкнутое) и направленное планирование (не имеющее фиксированного окончания). Если в первом случае решение по каждой стадии процесса принимается заблаговременно и результаты действий постоянно сравниваются с заранее намеченными конкретными состояниями, то во втором «управляющие имеют только общие представления о том, в каком направлении они хотят идти, не имея никакой конечной цели». Последний подход известен также как «гибкое планирование», «логический инкрементализм», или «принцип навигационных изменений», и дает, по мнению его сторонников, большую степень свободы управлению предприятием в реакции на стремительные изменения во внешней среде. В таблице 2.2 представлены характеристики этих подходов, предложенные Майклом Мак-Кэски.
Таблица 2.2


Целевое и направленное планирование
Целевое планирование Направленное планирование
Характеристики

Теологическое, направленное на внешние цели

Направленное, движущееся от внутренних противоречий

Цели конкретны и измеримы

Иногда трудно определить ключевую предметную область

Рациональное, аналитическое

Интуитивное, использующее элементы, не поддающееся численному определению

Фокусированное, суженное восприятие задачи

Широкое восприятие задачи

Более низкие требования к получению новой информации

Большая потребность в получении новой информации

Более эффективное использование ресурсов

Возможное дублирование, неверные ходы

Разделение фаз планирования и действия

Фазы планирования и действия не разделены

Зависит от

Людей, предпочитающих четко определенные задачи

Людей, предпочитающих разнообразие, изменения и сложность

Задач и производств, поддающихся численному определению и довольно стабильных

Задач и производств, не поддающихся численному определению и резко изменяющихся

Механистических форм организации, «замкнутых» систем

Органических форм организации, «открытых» систем

Фазы «привязки» проекта

Фазы «разблокирования» в проекте

При направленном планировании процесс следования поставленным целям заменяется на процесс принятия решения, к какой цели следует стремиться в конкретной ситуации. Решения представляют собой более гибкую форму реакции предприятия на изменения внешней и, подчас, внутренней среды. Это объясняется тем, что установленная последовательность альтернативных планов позволяет решить по ходу развития ситуации, какая альтернатива должна быть реализована в какой период. Графическим отображением принципа направленного планирования является «дерево решений», которое дает возможность руководителю «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы». Как и в случае целевого планирования, при направленном планировании успех процесса зависит от позиции и способностей руководства.

Процесс целеполагания находится под постоянным давлением трех сил: общественных интересов, групповых интересов и личных интересов. Перед управлением обычно стоит дилемма: достижение целей при максимальном удовлетворении всех групп интересов либо достижение целей за счет отдельных групп интересов или интересов отдельных групп. Под интересами в данном случае понимается заинтересованность в деятельности конкретного предприятия и реализации ожидания от его деятельности.

В результате разрешения этой дилеммы в рамках целей, ставящихся перед персоналом (производственных целей), было выработано два основных подхода целеполагания: иерархический подход и подход управления по целям. В модели иерархического подхода цели задаются высшим руководством и должны беспрекословно выполняться подчиненными. Сторонники этого подхода считают, что поскольку высшее звено управления занимается разработкой основной цели организации – миссии, то оно способно разрабатывать наиболее соответствующие ей цели более низких уровней. Этот подход оказывается неэффективным из-за недостатка информации у высшего руководства о внутренних проблемах организации и невозможности быстрого стратегического реагирования на изменения во внутренней среде.

При управлении по целям, по методу, предложенному Питером Друкером, задание целей является процессом совместной работы начальников и подчиненных. Управление по целям, задуманное автором как подход к оценке подчиненных, в последнее время воспринимается также как инструмент мотивации и стратегического планирования. Процесс управления по целям, предложенный Друкером, схематически представлен на рис. 2.1:

image001.gif (2.68 Kb)
Рис. 2.1. Процесс управления по целям

На каждом этапе этого процесса должны соблюдаться определенные нюансы, способствующие сохранению философии этого метода.

Чтобы разработать программу деятельности в рамках этого метода, необходимо инициировать процесс на всех уровнях руководства при активной поддержке его членов организации. В этой связи рекомендуется, чтобы каждый управляющий сформировал конкретные цели и задачи по своему направлению и согласовал их с высшим менеджером. Для формирования программы необходимо личное подробное обсуждение с каждым управляющим отделом планов организации, учет их замечаний и предложений и использование их для дополнения и расширения первоначальных планов. Наиболее разумным на этом этапе является получение обобщенного варианта плана, представляющего собой совокупность целей. Сплоченная работа на этом этапе способствует глубокому пониманию руководством любого уровня целей организации и принципа работы данного метода.

Перед внедрением программы высшее руководство должно проинформировать подчиненных о причине принятия данной программы. Подчиненные должны понимать смысл метода управления по целям и знать свои роли в предлагаемой программе. После ознакомления с принципами управления по целям подчиненные должны четко представлять миссию организации, долгосрочные цели и стратегию. Знание высших целей должно повлиять на выбор личных целей деятельности в организации. Руководители должны убедиться в понимании подчиненными целей организации и их отделов. Цели отделов разрабатываются функциональными руководителями и определяют долю участия отдела в достижении долгосрочных целей организации. Степень осуществления этих целей больше зависит от ориентации на развитие фирмы, чем от оказания давления на процесс достижения результатов. В этом, по мнению некоторых исследователей, заложено принципиальное различие между управлением по целям и другими методами управления. После того как подчиненные поймут смысл внедрения метода управления по целям, причину внедрения этого метода высшим руководством и цели, наступает начало процесса результирующего целеполагания.

Процесс результирующего целеполагания начинается с обсуждения между руководителем и подчиненным содержания и важности должностных обязанностей последнего. На этом этапе необходимо достигнуть взаимного согласия о содержании работы и ответственности.

На следующем этапе подчиненный устанавливает личные цели деятельности в рамках оговоренных обязанностей на предстоящий период. Цели должны быть исчисляемы, привязаны к конкретным временным параметрам и изложены в письменной форме.

После этого руководитель и подчиненный встречаются для обсуждения личных целей деятельности. На этом этапе необходимо разработать систему целей подчиненного, и от грамотного участия руководителя зависит большая доля успеха во внедрении метода управления по целям. Если руководитель диктует работнику, какие цели тот должен избрать, то последний не будет стремиться к их достижению, с другой стороны, если руководитель не участвует активно в этом процессе, то это приводит к тому, что подчиненный считает, что само руководство не заинтересовано во внедрении этого метода. Поэтому руководитель должен выступать в роли советника в разработке личных целей деятельности подчиненного и следить за тем, чтобы эти цели были достижимы и способствовали достижению целей отдела и всей организации. При обсуждении необходимо также определить, какие ресурсы нужны для достижения работником поставленных целей. Работник должен знать, какие ресурсы и в каком количестве он может привлекать для достижения целей.

Так как прогресс подчиненного в достижении поставленных целей должен быть определяем, то руководителю необходимо решить вопрос о контрольных датах. Поскольку чаще всего цели задаются на один год, контрольными датами могут быть последние дни кварталов. Этот мониторинг служит не только для определения прогресса, подчиненного достижении целей, но и способствует корректировке целей, ставших недосягаемыми из-за изменившихся условий или неконтролируемых событий.

В конце периода реализации целей руководитель и подчиненный оценивают степень достижения целей. Этот этап сводится не только к анализу результатов и реакции руководства на результаты, но и включает в себя базу для нового процесса задания целей.

Таким образом, метод управления по целям предполагает, что цели являются средством совершенствования управления, а не самоцелью.

Модель целевого управления (термин-синоним для управления по целям) представляет собой совокупность целей различного уровня, построенную по принципу логики с применением эвристических процедур, и обычно изображается графически в виде «дерева целей». На «дереве целей» принято изображать также связи между целями и средствами их достижения. На вершине «дерева целей» размещается главная цель (миссия) организации, а в основании – цели нижнего звена, от реализации которых зависит достижение главной цели (см. рис. 2.2).
image002.gif (7.07 Kb)
Рис. 2.2. «Дерево целей»

Процесс построения «дерева целей» состоит из следующих процедур: классификация целей; декомпозиция и ранжирование. Миссия разбивается на более мелкие и конкретные цели, которые достигаются на соответствующих уровнях.

Для элементов «дерева целей» вычисляется ряд количественных показателей. Коэффициент относительной важности (КОВ) показывает вклад (значимость) какого-либо элемента соответствующего уровня в достижение цели вышестоящего уровня.

Коэффициент взаимной полезности (КВП) характеризует значимость цели соответствующего уровня для достижения генеральной цели.

Для конкретных задач низших уровней определяют коэффициенты «состояние-срок», которые характеризуют состояние и содержание того или иного задания и возможный срок решения.

Все эти коэффициенты служат для планирования работ по распределению ресурсов для достижения целей, продиктованных миссией организации.

Метод управления по целям на практике встречается во множестве модификаций, одной из более популярных является программно-целевое управление, и практика внедрения выявила свои минусы и плюсы (таблица 2.3)
Таблица 2.3


Положительные и
отрицательные факторы использования метода управления по целям
Положительные факторы Отрицательные факторы

·   
Улучшение мотивации работников посредством
вовлечения в процесс целеполагания;

·   
прояснение функциональных ролей;

·   
улучшение коммуникации в результате обсуждения
целей;

·   
увеличение доли объективной оценки
деятельности;

·   
фокусирование на реалистичных целях;

·   
выявление управленческих талантов на будущее;

·   
систематизирование управленческой философии;

·   
усиление контроля;

·   
поддержание организации на курсе к достижению
миссии

·   
Неадекватная поддержка и участие высшего звена
управления;

·   
неадекватное разъяснение подчиненным причины
применения метода;

·   
плохо определенные цели;

·   
невыполнение своих обязательств управляющими
всех звеньев;

·   
излишнее финансирование делопроизводства и
затрат на хранение записей

Хотя барьеры на пути целеполагания кажутся подчас непреодолимыми, существует несколько рекомендаций, которые могут быть использованы управляющими для их преодоления:

1. Эффективное целеполагание должно начинаться на верхнем уровне организации. Истинное вовлечение высшего менеджмента в этот процесс задает последовательное целеполагание на среднем и нижнем управленческих уровнях и убеждает каждого сотрудника в важности этого этапа.

2. Управляющий должен осознавать, что целеполагание ограничено. Хорошие цели не всегда гарантируют успех; корректирование и исключения целей всегда должны быть ожидаемы по ходу их достижения.

3. Роль линейных и функциональных управляющих в процессе целеполагания не должна быть недооценена. Поскольку эти управляющие непосредственно вовлечены в процесс реализации целей, то их роль в процессе целеполагания очевидна. Люди более склонны к достижению целей, если они участвовали в их разработке. Работники всех уровней иерархии должны быть включены в процесс целеполагания.

4. Коммуникация играет жизненно важную роль в целеполагании. Цели, разработанные высшим руководством, должны быть оглашены в организации. Управляющие и другие работники, вовлеченные в процесс целеполагания и достижения целей, должны понимать общую стратегию предприятия (например, горизонтальная диверсификация), функциональные стратегии (например, маркетинговые и производственные стратегии) и как они взаимосвязаны.

5. Цели должны постоянно пересматриваться и модифицироваться. Новая информация, достижение краткосрочных целей, неожиданная забастовка или простой по другим причинам, изменение положения продукта на рынке и другие причины делают процесс целеполагания динамичным.

При выборе целей, а также стратегии в сфере управления человеком в организации необходимо помнить о феномене инерции выбора целей и стратегии, открытом и описанном в трудах известного исследования управления Минцберга, утверждавшего, что: «Однажды принятая стратегия поддается изменениям с большим трудом из-за силы инерции в организации». Чем старее и удачнее стратегия, тем сложнее ее заменить. Минцберг также обнаружил, что если стратегия начинает давать сбои по причине изменений в бизнес-среде предприятия, ее разработчики следуют ей с особым рвением. Оказывается, чтобы заменить отработавшую стратегию новой, подчас необходимо заменить разработчиков стратегии, чтобы уменьшить сопротивление изменениям и уменьшить влияние старой стратегии на новую стратегию.

Влияние миссии, целей и культуры организации на стратегический выбор велико. Миссия и цели должны быть проанализированы для того, чтобы определить, совпадает ли стратегия с характером целей организации и предпочтениями ее руководителей. Если стратегия соответствует нормам и ценностям организации, то вероятность успеха высока.

Материалы по этой же теме:
Оценка эффективности системы и программ управления персоналом
Система управления человеческими ресурсами организации
Концепция управления персоналом
Кадровое планирование как элемент интегрированного планирования
Введение

9 марта 2013 | Основы управления персоналом | 5279