Различие между управлением человеческими ресурсами и управлением персоналом, рассматриваемое ранее, нашло отражение и в различии стратегии управления человеческими ресурсами и стратегии управления персоналом.
Стратегия управления человеческими ресурсами–специфический набор основных принципов, правил и целей работы с человеческими ресурсами, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Теоретик и практик управления мировой известности Майкл Армстронг в книге «Стратегическое управление человеческими ресурсами» определяет стратегическое управление человеческими ресурсами как «подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений».
Объектами стратегического управления человеческими ресурсами организации наряду с самими работниками могут быть структура персонала, условия труда и др. При среднесрочном и долгосрочном управлении структурой персонала нужно постараться выявить оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности структуру.
Стратегия управления человеческими ресурсами должна ориентироваться на тенденции и планы хозяйственного развития, на достижение основных целей организации и призвана учитывать:
- долгосрочное развитие организации;
- сохранение ее рыночной независимости;
- получение соответствующих дивидендов;
- непрерывный необходимый рост организации;
- самофинансирование роста;
- сохранение финансового равновесия;
- закрепление достигнутой прибыли.
Стратегия управления персоналом (кадровая стратегия) в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия.
Стратегия управления персоналом, являясь подсистемой системы стратегического управления организацией и ориентируясь на достижение организационных целей, в свою очередь представляет собой управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Стратегия управления персоналом организации можно дифференцировать следующим образом:
- организация отношений и связей с рынком труда и с внутрифирменными трудовыми ресурсами;
- политика использования персонала;
- выбор и реализация стиля управления кадрами, организация горизонтальной кооперации;
- организация рабочего места и условий труда;
- политика признания личных успехов в труде;
- выбор системы оплаты труда (включая социальные услуги);
- политика подготовки кадров и повышения их квалификации;
- коммуникационная политика.
Стратегия управления персоналом требует, чтобы линейный менеджмент мог объединить практику и цели управления персоналом со стратегией бизнеса. Такая практика должна позволить руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать и удерживать работников, отвечающих требованиям бизнеса, потребностям занятых и понятиям справедливости. Это вызывает необходимость более эффективной увязки планирования потребностей в рабочей силе с планированием бизнеса.
Система стратегического управления человеческими ресурсами организации состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии управления человеческими ресурсами организации и управления стратегическими проблемами, связанными с человеческими ресурсами, в реальном масштабе времени. Данная система представляет собой упорядоченную и целенаправленную совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления, взаимодействующих в процессе реализации функции стратегического управления.
В становлении системы стратегического управления человеческими ресурсами и стратегии управления персоналом можно выделить четыре основные фазы:
- хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
- стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);
- управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
- управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.
Задачей системы стратегического управления является направленное воздействие на среду, ее изменение и создание условий для реализации стратегии и достижения стратегических целей. В качестве целей системы стратегического управления, как правило, рассматривают создание потенциала организации, который обеспечивал бы достижение целей в будущем и формирование внутренней структуры и организационных изменений, обеспечивающих чувствительность организации к переменам во внешней среде. В любой организации, работающей в рыночных условиях, руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.
В рамках концепции стратегического управления человеческими ресурсами выделяют два направления. В книге «From personnel management to human resource management» (1989) Джон Стори определяет их как «жесткий» и «гибкий».
Жесткий подход к определению стратегического управления человеческими ресурсами рассматривает работников, как и любой другой экономический фактор производства: станки, машины, здания. В основе своей он имеет количественный, измерительный и стратегический аспекты управления численностью рабочей силы и осуществляется такими же «рациональными» методами. При этом работники рассматриваются как человеческий капитал, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечить желаемый доход. В данном случае возникает возможность в математическом виде представить взаимосвязь между издержками на развитие работников, улучшением условий их труда и выгодой от вложений.
Гибкий подход к стратегическому управлению человеческими ресурсами проистекает из школы человеческих отношений, в основе которой лежат мотивация, коммуникация и лидерство. Данный подход рассматривает работников как ценные активы, создающие конкурентное преимущество за счет своей приверженности работе, адаптивности и высокого качества труда. Приверженность, адаптивность и мотивация к высокоэффективному труду достигаются с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятных условий для общения и обмена информацией и других методов формирования компаний с высокой степенью приверженности и доверия работников. Значительное внимание при этом уделяется ключевой роли организационной культуры. Данный подход предполагает взаимозависимость и взаимосвязь интересов всех работников организации и руководства – их интересы едины. Гибкий подход гораздо сложнее осуществить на практике, чем жесткий, но его можно назвать и более привлекательным в смысле продуктивности.
Имея общую основу, вышеуказанные направления концепции управления человеческими ресурсами могут показаться противоположными: жесткий подход может быть подвергнут критике за бездушное потребительское отношение к работникам как к любым другим материальным факторам производства, а мягкий подход – за манипулирование сознанием работников, подмену ценностей, искусственную трансформацию мотивации и так далее. И тем не менее комбинированное применение гибкого и жесткого подходов к управлению человеческими ресурсами существует в практике управления: конкурентные условия хозяйствования организаций требуют окупаемости издержек на содержание работников, тех затрат, которые несет организация в ходе их обучения, оплаты их труда и его организацию. Руководство должно знать, что вложение в человеческий капитал обратится в прибыль, и это обусловливает необходимость использования количественных, измерительных методов управления.
Одним из основных понятий концепции стратегического управления человеческими ресурсами является понятие конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество включает те способности организации, которые позволяют ей занимать конкурентно устойчивую позицию в стратегическом периоде. В основе него лежат отличительные способности организации, которые при помощи стратегии превращаются собственно в конкурентное преимущество. Следует разграничивать понятия отличительной способности и воспроизводимой способности. Воспроизводимой способностью является та, которой хоть и нет в настоящее время у конкурентов, но которая может быть воспроизведена ими в краткосрочном периоде. Например, воспроизводимой способностью может являться перенесение трудоемкого производства в регионы с дешевой рабочей силой, то есть может быть воспроизведено за деньги. Отличительная способность может быть воспроизведена конкурентами только в долгосрочном периоде, и ее воспроизводство упирается не столько в деньги, сколько в навыки и способности работников. В качестве конкурентного преимущества может выступать успешное использование рабочих групп, высокоэффективный коллектив маркетингового отдела и так далее. Практика показывает, что конкурентные преимущества в настоящее время возникают, прежде всего, в сфере персонала, в связи с чем стратегическое управление человеческими ресурсами занимает важное место в системе управления организаций в развитых странах мира.
В основе стратегического процесса лежат формирование стратегического плана и его реализация в реальном масштабе времени. В формировании стратегического плана управления человеческими ресурсами задействовано, прежде всего, высшее руководство организации. В его реализацию вовлекаются все руководители предприятия. В качестве объекта стратегического управления человеческими ресурсами выступает совокупный трудовой потенциал организации – его формирование и реализация.
Характерными признаками стратегического подхода к управлению персоналом являются:
1. Интеграция политики. Эффективность стратегий надо оценивать не на основе их индивидуальных достоинств, а только с точки зрения их взаимодействия друг с другом и вклада в общую эффективность организации.
2. Адаптация к конкретным свойствам организации. Имеется в виду специфика управления кадрами в таких профессиональных организациях, как школы, научно-исследовательские и правительственные учреждения, страховые компании и др.
3. Признание аморфности границ. М. Вебер и Ф. Тейлор считали, что работники оставляют свои личные заботы за воротами организации. Однако семейные проблемы преследуют людей на рабочем месте и затрагивают организацию в целом так же, как общественные дела и политические проблемы. Управление обязано учитывать эту связь, поощрять участие персонала в социальной и политической жизни.
4. Согласование долгосрочных и краткосрочных целей. Руководство должно понимать, что стремление оперативно решить острые проблемы часто несовместимо с их решением в долгосрочном плане.
Стратегию работы с персоналом (кадровую стратегию) можно представить в виде множества отдельных позиций, обусловленных общей стратегий управления организации, из которых необходимо выбрать оптимальные (табл. 2.4).
Взаимосвязь стратегии с практикой управления
персоналом
| Тип стратегии | Требуемые характеристики | Практика управления персоналом | | Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой степенью финансового риска,
минимальным количеством действий. Ресурсы удовлетворения всех требований
заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер, даже без
соответствующей проработки | Работники должны быть новаторами, инициативными,
контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать, не боящиеся
ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись | 1.
Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных
идти на риск и доводить дело до конца. 2.
Вознаграждения: на конкурентной основе,
беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. 3.
Оценка: основывается на результатах, не слишком
жесткая. 4.
Развитие личности – неформальное, ориентированное на
наставника. 5.
Планирование перемещений: в центре – интерес
служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника | | Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих
целей и создание фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры
фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого
контроля и как основа дальнейшего развития фирмы | Служащие должны быть организационно закреплены, обладать
гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать
в тесном сотрудничестве с другими | 1.
Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных
людей, способных рисковать. 2.
Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. 3.
Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. 4.
Развитие личности: акцепт на качественном росте
уровня и области деятельности. 5.
Планирование перемещений: учитываются реальные
сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения | | Стратегия прибыльности В центре внимания – сохранение существующего уровня
прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже
прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная
система различного рода процедурных правил | Внимание на критерии количества и эффективности; сроки – кратковременные,
результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне
организационной закрепленности | 1.
Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жестки. 2.
Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве
и внутрифирменных представлениях о справедливости. 3.
Оценка: узкая, ориентирована на результат, тщательно
продуманная. 4.
Развитие личности: акцент на компетентность в области
поставленных задач, эксперты – в узкой области | | Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работающих –
насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти
предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей | Требуются служащие на короткое время, узкой ориентации,
без большой приверженности фирме. Особой потребности в кадрах нет,
потребности в наборе – тоже | 1.
Набор служащих – маловероятен из-за сокращения
штатов. 2.
Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без
дополнительных стимулов. 3.
Оценка: строгая, формальная, основана на
управленческих критериях. 4.
Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной
необходимости. 5.
Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки , имеют
возможность продвижения | | Стратегия выхода из кризиса Основное – спасти предприятие.
Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и
обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала
– довольно угнетенное | Служащие должны быть гибкими в условиях изменений,
ориентироваться на большие цели и дальние перспективы | 1.
Требуются разносторонне развитые работники. 2.
Оплата – система стимулов и проверки заслуг. 3.
Оценка – по результату. 4.
Обучение – большие возможности, но тщательный отбор
претендентов. 5.
Продвижение – разнообразные формы |
При этом принимаемые решения должны рассматриваться лишь как элемент общей стратегии.
В практике внутрифирменного управления персоналом значительно усилились роль дифференцированного подхода к равным группам работников и более гибкое воздействие на них. Это вызвано как соображениями усложнившейся экономической конъюнктуры, ориентацией на ресурсо- и трудосберегающие производства, повышением удельных затрат на высококвалифицированную рабочую силу, стремлением переложить тяжесть структурной перестройки экономики и рыночных колебаний на менее защищенные предприятия и трудящихся, так и преимуществами целевого использования высококвалифицированного персонала (на ведущих научно-технических направлениях, в процессе нововведений и др.).
Дифференциация различных групп персонала и расширение инструментария кадровой работы позволяли теснее увязывать системы отбора, расстановки и перемещения работников с реализацией общекорпоративных стратегий и оперативных задач хозяйственных подразделений.
Соотношение стратегии управления персоналом и стратегии организации находится в зависимости от позиции высшего руководства. В целом можно выделить три вида их соотношения:
1. Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. В этом случае управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.
2. Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.
3. Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяет ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо кадровая политика. Это означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне.
Существует несколько методов целенаправленной разработки стратегий в области человеческих ресурсов. Наиболее распространенными являются метод «наилучшей практики» и метод «наилучшего соответствия» (или «связывания»).
В основе метода «наилучшей практики» лежит убеждение, что существует «система наилучшей практики» управления персоналом организации, и что ее использование вызовет повышение эффективности. Одной из таких систем является система Пфеффера, которая включает в себя 7 направлений деятельности в области человеческих ресурсов. Данная система включает в себя:
1. Гарантию занятости. Это означает, что в случае экономического спада организация прибегает к увольнению работников лишь в крайнем случае. Увольнение сотрудников невыгодно не только с моральной точки зрения, но и потому, что вместе с уволенными сотрудниками из организации уйдет ценный человечески капитал.
2. Избирательный найм людей с необходимыми ценностными установками и внутренней культурой – теми качествами, которые довольно сложно изменить, но которые оказывают значительное влияние на успешность организации.
3. Использование самоуправляемых команд, которые основываются на коллегиальном контроле вместо иерархического контроля, способствуют устранению иерархических уровней, позволяют работникам объединить идеи в процессе поиска более эффективных и творческих решений рабочих проблем.
4. Высокий уровень оплаты по результатам труда.
5. Обучение.
6. Сокращение различий в статусе.
7. Обмен информацией.
Метод «наилучшей практики» подвержен критике: предприятия различны – они различаются этапом своего жизненного цикла, отраслями, размерами и так далее.
В результате, стратегии разных предприятий в области персонала должны быть разными.
В связи с тем, что разработка стратегии в области человеческих ресурсов во многом зависит от конкретной ситуации на предприятии, большее распространение получил метод «наилучшего соответствия», или «связывания».
Метод «связывания» строится на формировании внешнего и внутреннего соответствия стратегии в области человеческих ресурсов. Сторонники этого метода полагают, что понятие «связка» органично переплетается с идеей внутренней согласованности и взаимной обусловленности практических действий внутри «связок», причем, чем больше «связок», тем лучше это влияет на организационную эффективность благодаря эффекту наложения и взаимного усиления множества практик.
В ходе использования метода «наилучшего соответствия» процесс формирования организационной стратегии и стратегии в области персонала является итерационным: стратегии взаимно «подгоняются» друг под друга. При этом, конечно, доминирующее положение занимает организационная стратегия.
Материалы по этой же теме:
Технологии профессиональной и организационной адаптации
Система управления человеческими ресурсами организации
Технологии оценки персонала
Цели, задачи, принципы управления персоналом организации
Кадровое планирование как элемент интегрированного планирования
|
12051