HR Студент . ру

Имя Пароль
Зарегистрироваться | Забыл пароль?




     
Заказать диплом о высшем образовании

Главная страница>>Основы управления персоналом >> Технологии оценки персонала


Технологии оценки персонала

Оценка персонала справедливо считается важнейшим компонентом кадровой работы, поскольку лишь знания и умения людей, их мотивация , согласованность действий могут обеспечить достижение целей организации. Оценка персонала является своеобразным «сквозным» видом кадровой работы, поскольку сопутствует решению ряда задач:
- отбор кандидатов на работу в организацию,
- определение эффективности деятельности работника (например, соответствия занимаемой должности),
- выявление потенциальных возможностей сотрудников с точки зрения их дальнейшего использования,
- косвенно, выявление проблемных зон в организационных и управленческих процессах организации, препятствующих эффективному труду персонала,
- выявление направлений развития работников и разработка программ обучения.

Проблема объективности оценки персонала – это проблема методов, которые использует оценивающий. К проблемам необъективности человеческого восприятия и понимания добавляются сложности видения организации как целого, понимания роли и значения человеческой составляющей, знания связей, отношений, взаимовлияний людей в организации.

При выборе метода оценки персонала необходимо помнить, что в случае большой роли межличностного восприятия в выбранной методике, закономерно действуют следующие эффекты:

Эффект ореола – общее впечатление о человеке распространяется на оценку отдельных его свойств и качеств, так, если первое впечатление о человеке благоприятно, то в дальнейшем его поведение, черты и поступки начинают переоцениваться в положительную сторону, а отрицательные моменты как бы недооцениваются или не замечаются.

Эффект недавности – по отношению к знакомому человеку наиболее значимой оказывается последняя, т. е. новая информация, а по отношению к незнакомому человеку более значима первая информация, последующая же не оказывает существенного воздействия на общую оценку.

Эффект стереотипа – каждому члену определенной социальной группы или общности приписываются сходные характеристики – черты общего стереотипа группы – часто без достаточных на то оснований.

Эффект идеализации – хорошие отношения с человеком влияют на сдвиг оценки отдельных его качеств в положительную сторону.

Обобщая все мнения по поводу оценки качеств персонала, следует зафиксировать наличие двух принципиально различных подходов:
- экспертного;
- инструментального.

Выбор того или другого подхода в конкретной организации определяется ее идеологией, экономическими причинами, информированностью лиц, принимающих решение, достоинствами и недостатками технологии оценки.

Инструментальный подход рассматривает человека вне его связей с организацией в целом, следовательно, оценка – это определение степени выраженности некоторых стандартных человеческих качеств.

Экспертный подход предполагает взгляд на человека как на элемент организации, следовательно, оценка понимается здесь как определение соответствия качеств человека не выражаемому прямо, но вполне определенному стандарту члена организации.

Как экспертный, так и инструментальный подход обладает определенными ограничениями, не позволяющими считать каждый из них универсальным средством решения проблемы оценки.

Первая проблема инструментального подхода – это проблема выбора некоторого разумного количества методов для обеспечения комплексной оценки кандидата. Вторая проблема в том, что такая оценка должна соответствовать ограниченному набору требований организации к ее сотруднику. Третья проблема состоит в том, что сложность инструмента требует привлечения специалистов для проведения и интерпретации результатов. Таким образом, инструментальный подход может обеспечить объективность оценки лишь при соблюдении определенных условий.

Экспертные методы оценки также обладают ограничениями. Во-первых, их применение возможно и продуктивно лишь в стабильных, давно работающих организациях, где люди давно знакомы и имеют устоявшиеся мнения друг о друге. Во-вторых, эти частные мнения лишь в совокупности можно считать приближением к объективной оценке данного человека. В-третьих, экспертный опрос, аттестация и подобные мероприятия, как правило, сильно дезорганизуют работу учреждения, изменяют нормальную обстановку в коллективе, что, в свою очередь, также сказывается на степени объективности оценки. В-четвертых, экспертная оценка направлена на определение актуального уровня и «прошлых заслуг», но практически не дает информации для прогноза эффективности будущей работы человека, его потенциальных возможностей. Все указанные причины не позволяют считать метод экспертных оценок эффективным средством оценки кадрового потенциала.

Независимо от выбора методики оценки, необходимо соблюсти следующие требования к качеству оценочных технологий:
- персонал должен быть оценен объективно, вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;
- персонал должен быть оценен надежно, относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
- персонал должен быть оценен достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом;
- персонал должен быть оценен с возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
- персонал должен быть оценен комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
- процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
- проведение оценочных мероприятий не только не должно дезорганизовывать работу коллектива, но встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Рассмотрим инструментальную методику на примере «Центра оценки» персонала и экспертную методику на примере оценки «360 градусов» и аттестации.

Центр оценки персонала

При проведении «Центра оценки» в организации могут быть успешно разрешены некоторые проблемы формирования и реализация кадровой политики организации, в том числе рассматриваемая проблема объективности оценки персонала (таблица 2.17).
Таблица 2.17

Решение кадровых проблем в ходе проведения «Центра оценки»
Проблема Решение проблемы в ходе проведения «Центра оценки»

    Несоответствие стратегии организации и кадровой работы

    Развитие организации определяется ее кадровым потенциалом:

    люди подбираются и оцениваются в связи с целями, задачами
и приоритетами организации;

    стратегия организации разрабатывается в ходе групповой
работы в «Центре оценки» руководством совместно с теми людьми, которые будут
реализовывать стратегию

    Противоречия технологического подхода в связи с
принципиальной уникальностью:

  • ситуации,
  • человека,
  • организации

    Технология ««Центра оценки»» предполагает проработку всех
особенностей организации на этапе проектирования, а также комбинирование
различных методик и процедур в зависимости от задач:

  • различные виды «Центров оценки» в зависимости
    от состояния организации: «Центр оценки для стабилизации существующей системы»
    и «Центр оценки для обеспечения перехода к новой структуре, ориентации,
    задачам»;
  • изучение специфики оцениваемой деятельности
    при разработке критериев оценки;
  • учет
    организационной культуры за счет включения в процесс оценивания работников
    самой организации

    Субъективность экспертных оценок

    Оценивание производится психологами, наблюдателями от
организации и самими участниками (через процедуру взаимооценки);

    использование результатов тестов заранее соотносится со
специально разработанными критериями оценки.

    Несовместимость экспертного и инструментального подхода к
оценке

    Оценочная технология служит единой цели – оценке кадрового
потенциала организации через оценку по критериям, разработанным именно для
данной организации;

    различные оценочные процедуры комбинируются в единую
структуру, когда недостатки одних методов компенсируются за счет других

Технология «Центра оценки» основана на следующих общих принципах:
- в специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет непосредственно наблюдать и оценивать уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач у каждого оцениваемого;
- система критериев оценки специально разрабатывается для каждого «Центра оценки» в соответствии со спецификой деятельности, оценка производится на основании данной системы (а не стандартного набора «профессионально важных качеств»), что позволяет выявить и оценить действительно значимые параметры действий сотрудников;
- процедура «Центра оценки» предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом упражнении оценивается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях);
- оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями – сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и философия организации;
- каждый участник «Центра оценки» оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает несколько участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов;
- оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, выявляются и описываются качественные характеристики, особенности индивидуального стиля деятельности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволяет оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность в различных областях профессиональной деятельности.

Существуют различные варианты проведения «Центров оценки», фактически каждый «Центр оценки» уникален. Разнообразие вариантов объясняется различием целей и задач, которые ставятся перед разработчиками конкретного «Центра оценки» организацией-заказчиком, а также различными условиями проведения оценочных процедур.

Основания типологии «Центров оценки»: сроки проведения; цели организации – стабилизация существующей системы или обеспечение перехода к новому (к новой структуре, ориентации, стратегии); задачи оценки персонала (отбор кандидатов, определение соответствия занимаемой должности, выявление потенциальных возможностей сотрудников с точки зрения их дальнейшего использования, выработка рекомендаций по направлениям обучения, выдвижению в резерв или при определении новых функциональных мест при сокращении и перестановках).

В технологическом плане выделяют четыре основных этапа построения «Центра оценки» и один подготовительный, это:

0 этап. Подготовка проекта – включает в себя работу с заказчиком по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив кадровых проектов в конкретном учреждении, заключение договора на проведение работы.

1 этап. Формулирование критериев оценки – преследует цель достичь более глубокого понимания особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации и сформулировать систему критериев, по которым будут оцениваться участники «Центра оценки».

2 этап. Проектирование (конструирование процедур оценки) – составление плана и программы проведения оценочных процедур, набор которых соотносится с критериями и условиями проведения.

3 этап. Обучение наблюдателей-оценщиков (представителей организации) конкретным умениям и навыкам работы в рамках «Центра оценки» (и последующей кадровой работы).

4 этап. Проведение «Центра оценки» – комплекса оценочных процедур, упражнений, методик и итогового обсуждения характеристик. Цель данного этапа – адекватное решение руководителей, основанное на предоставленной информации об оцениваемых.

В зависимости от конкретных задач, решаемых «Центром оценки», возможны и другие этапы. К примеру, при отборе кандидатов с последующим обучением, построение программ обучения, подготовка отобранных кандидатов и т. д.

Отличительной чертой технологии «Центра оценки» является то, что в ходе его проектирования и проведения решается проблема построения системы критериев оценки, то есть дается конкретный ответ на вопрос «что оценивается?»

В зависимости от конкретных задач использования списка критериев применяются следующие типы критериев: качества, измерения, деятельность, роли.

Качества. Индивидуальные свойства человека, измеряемые стандартизированным инструментарием и затем вторично накладываемые на деятельность. При работе основное внимание уделяется валидности диагностических методик, надежности и стабильности результатов. Оценка проводится психологами, результаты описываются на профессиональном жаргоне и затем перекодируются на язык заказчика.

Измерения. Специальные описания действий, получаемые на основе анализа деятельности; измеряются инструментарием, каждый раз разрабатываемым под конкретную задачу. Основное внимание уделяется адекватности инструментария реальной деятельности. Оценка производится руководителями, находящимися на один или два уровня выше данной должностной позиции. Результаты представляются в терминах наблюдаемого поведения.

Деятельность. Основные виды деятельности специфицируются для конкретного случая (организации) и измеряются стандартизированным инструментарием с адаптацией к данному случаю по разработанной технологии. Оценка производится смешанной командой психологов и управленцев (представителей заказчика), основное внимание уделяется взаимосвязи действий в деятельности, целям и мотивации, конфликтам между деятельностями и внутри них, направлениям обучения и совершенствования. Производится обучение представителей организации соответствующему категориальному аппарату и средствам наблюдения и оценивания.

Роли. Деятельностные единства, исполняемые человеком как членом различных команд и рабочих групп. Инструментарий оценки ролей обеспечивает максимальное раскрытие типологических и индивидуальных характеристик личности, оценку уровня профессиональной компетентности, типов взаимодействия в командах. Оценивание производится как психологами, так и самими участниками (взаимооценка), при обсуждении основное внимание уделяется взаимосоответствию целей, задач и типов команд интересам, ценностям и возможностям оцениваемых, направлениям и способам их развития. Необходимо обучение представителей организации категориальному аппарату соответствующих теорий и подходов. Данный тип категорий адекватен для проведения «Центров оценки» в целях развития.

Сформулировать критерии оценки можно двумя способами. Если деятельность, под которую надо провести оценку или отбор персонала , уже существует, то можно проанализировать, что делает специалист, ее выполняющий. Существуют специальные процедуры анализа деятельности, которые позволяют описать цели, задачи и способы выполнения данной работы. Исходя из результатов анализа формулируются требования, которым должен соответствовать исполнитель. Требования, представленные в виде профессиональных критериев, выступают как основа для конструирования технологии оценки.

Если же деятельность по каким-либо причинам не может быть изучена (если организация только что создана, если деятельность, которую предстоит анализировать, только складывается), то необходимо специально организовать проектирование данной деятельности и затем ее моделирование . Но в любом случае необходимо конкретизировать модель до уровня критериев или характеристик.

В зависимости от типа «Центра оценки» содержание этапа разработки критериев может меняться (таблица 2.18).
Таблица 2.18

Специфика этапа разработки критериев в зависимости от типа «Центра оценки»
Задачи «Центра оценки» Определение потребности организации Анализ деятельности Формирование перечня и описание критериев оценки

    Набор новых сотрудников

    Цель – конкретизация образа желаемого сотрудника для самой
организации

    Конкретизация профессиональных задач, исполняемых
сотрудником. Цель – формирование описания деятельности через перечисление
задач, условий, формальных требований

    Перевод описания деятельности в содержательные требования.
Цель – описание критериев, которые обусловливают успешность в деятельности в
данной организации; возможно также – формирование подходов к набору
сотрудников

    Оценка потенциала сотрудников

    Цель – уточнение целей и перспектив применения итогов

    Анализируется деятельность с точки зрения выделения
индикаторов

    Формирование целевых наборов критериев и их ключевых
параметров

    Оценка потенциала сотрудников

    Аттестация

    Выделение индикаторов успешности деятельности

    Соответствие требованиям деятельности и «духу» организации

    Увольнение

    Анализ перспектив использования, возможностей изменения
деятельности

    Гибкость, адаптивность, способность к обучению, если
деятельность будет перепрофилирована

    Продвижение, ротация

    Анализ новой деятельности

    Способность к обучению, управленческие и межличностные
навыки

    Формирование новых рабочих групп

    Создание портрета группы

    Совместимость кандидатов, распределение ролей

    Оценка для обучения

    Цель: анализ целей обучения и способов, доступных организации.
Цели обучения: предметное профессиональное развитие, личностный рост

    Анализируется деятельность управления с минимальным учетом
специализации. Цель: формирование круга типичных задач (в соответствии с
уровнем должности)

    Цель: формирование профиля успешного руководителя
конкретного уровня управления в данной организации. Определение критериев
делается максимально операциональным – удобными для последующей работы самих
участников оценки

В зависимости от типа «Центра оценки» его программа может включать различный набор методов, упражнений и методик, к важнейшим из которых относятся:
- специальные упражнения;
- психодиагностика;
- интервью ;
- групповые упражнения;
- организационно-управленческие игры.

Специальные упражнения. Цель проведения специальных упражнений – моделировать наиболее типичные деловые ситуации, характерные для оцениваемой деятельности Пример подобного специального упражнения – так называемый организационный тест «Почтовый ящик».

В ходе упражнения «Почтовый ящик» каждый участник получает письменное описание ситуации и набор корреспонденции, условно собранной в его почтовом ящике. Задача состоит в том, чтобы в ограниченное время ознакомиться с информацией, содержащейся в «письмах», «записках», «официальных бумагах», и принять решения по поводу проблем, содержащихся в этих сообщениях, учитывая условия и ограничения, задаваемые ситуацией. Наиболее существенными критериями, оцениваемыми в ходе данного упражнения, являются: особенности мышления, а именно, – системность, динамичность, гибкость и нестандартность; организационные способности: умение организовывать взаимодействие, ориентация на конкретный результат деятельности, самоорганизация и умение распределять время.

К особому виду специальных упражнений относятся современные деловые тесты – опросники по профессиональной деятельности.

Психодиагностика. Цель использования стандартизованных психодиагностических методик (тестов) в «Центре оценки» – получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации, но с трудом поддающихся непосредственному наблюдению, например, готовности к обучению, интеллектуальных способностей, самооценки, внутренней конфликтности.

В «Центрах оценки» традиционно применяются следующие типы психодиагностических методик:
- типологические и характерологические тесты-опросники, дающие достаточно полную картину склада личности человека;
- тесты оценки отдельных свойств и параметров личности, тесты способностей (например, часто применяемые тесты на интеллект);
- аппаратные методики (исследование объема внимания, кратковременной и долговременной памяти);
проективные методики, направленные на выявление не всегда осознаваемых особенностей поведения человека, его общего представления о мире и собственном месте в нем.

Методики различаются не только по направленности, полноте получаемой информации, форме подачи материала, но также по степени участия ведущего в процессе исполнения: стандартные тесты, рассчитанные на одновременное заполнение участниками, и индивидуально-ориентированные техники.

Интервью . Цель интервью – получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого для достижения максимальной объективности итоговой оценки. В ходе интервью поясняется: реалистичность и профессиональная направленность целей, которые ставит перед собой участник, самооценка, оценка собственных достижений и неудач, ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе, круг общих интересов.

Интервью в «Центре оценки» проводится в форме стандартизированного устного опроса каждого участника в отдельности. Средствами организации интервью являются вопросы (или круг тем для обсуждения), планируемые заранее, исходя из задач. Список вопросов включает в себя как закрытые, предполагающие ограниченный выбор вариантов ответа, так и открытые вопросы. Информация, имеющая отношение к оцениваемым параметрам, фиксируется интервьюером в специальном бланке или, с разрешения интервьюируемого, на видео. Анализ результатов интервью проводится в соответствии с системой критериев оценки. Наиболее важными качествами, оцениваемыми в ходе интервью , являются: квалификация, профессиональный опыт и умения кандидата, его долгосрочные цели и намерения, адекватность его представлений о своей деятельности и роли в организации.

Ограничением для включения интервью в программу «Центра оценки» является то, что от интервьюера требуется не только соответствующая квалификация (образование и опыт), но также знание специфики основной деятельности и своеобразия культуры организации.

Групповые упражнения в «Центрах оценки» используются в целях моделирования ситуаций коллективной деятельности и получения информации о способах и средствах действий человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. Исходные принципы использования групповых упражнений в «Центре оценке» таковы:
- поведение человека в социальной группе отличается от его индивидуальной деятельности;
- специфика организационной культуры и философии организации лучше всего проявляется именно в ситуациях групповой работы;
- коммуникативный процесс (общение и взаимодействие людей) обеспечивается особыми внутренними средствами, которые использует человек для ориентации и понимания ситуации и для действий внутри нее – коммуникативными средствами.

В ходе наблюдения за взаимодействием участников данные фиксируются в специальных бланках, иногда применяются технические средства записи: аудио- и видеоаппаратура. Возможно также использование взаимооценки участников с использованием специальных бланков.

По результатам наблюдения оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность. Определяется позиция каждого участника в групповом обсуждении – организатор дискуссии, защитник профессиональных ценностей, критик, генератор идей. Кроме того, в случае, если упражнение проводится в коллективе реально работающих вместе людей, решается специальная задача: проследить типичные схемы взаимодействия в данной группе.

Чаще всего в качестве групповых упражнений в «Центрах оценки» используются: мозговой штурм, ролевая игра, групповая дискуссия.

Мозговой штурм – техника коллективной работы в ситуации отсутствия очевидных решений и необходимости поиска нетривиальных, творческих подходов. Задача участников – зная исходную ситуацию, придумать в ограниченное время возможно большее число вариантов ее решения. Режим работы участников задается инструкцией, которая запрещает критику собственных и чужих предложений и ориентирует на поиск нестандартных, неочевидных вариантов решения.

Ролевая игра – коллективное обсуждение, в котором, в отличие от групповой дискуссии, позиции и роли участников задаются в инструкциях. Участники решают задачу, находясь в определенной игровой роли, отстаивая позицию и преследуя цели, задаваемые этой ролью.

Групповая дискуссия – упражнение, в котором перед группой участников ставится задача проанализировать некоторую проблемную ситуацию, обсудить варианты ее развития и принять совместное решение по выходу из нее. Режим работы участников определяется правилами ведения дискуссии, что дает достаточную свободу как для продвижения в содержании, так и в ролевом самоопределении.

Организационно-управленческие игры – особый вид диагностической процедуры в рамках «Центра оценки». В игре происходит моделирование особой управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации и отдельных ее частей. В отличие от других методов игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых актуально.

Кроме диагностики и оценки заданных критериев (например, мыслительных способностей, организационных, коммуникативных, личностных качеств), игра дает организации, подгруппам и участникам возможность развития соответствующих качеств.

Конструирование диагностической игры исходит из различения трех пространств (составляющих) игровой реальности: организационно-правового, социально-психологического (поведенческого) и профессионально-управленческого. В качестве материала для игры используется набор документации по нормам и правилам работы «организации», последовательность рабочих задач, технических заданий и условий деятельности рабочих подгрупп, то есть организационно-правовое и профессионально-управленческое описание ситуации.

Диагностическая цель игры – получение информации о степени выраженности у участников их управленческих навыков, знаний, умений, их ролевого самоопределения в сфере управленческой деятельности, их позиции в организации.

Развивающая цель игры – получение результатов, которые могут быть использованы организацией и ее членами для дальнейшей работы. В игре происходит создание некоего ценного для организации продукта (в виде плана развития политики, стратегии и тактики организации); участники имеют возможность осознать, определить при помощи общего категориального аппарата свои собственные цели, интересы, позиции, роли; в ходе групповой работы формируются и сплачиваются вокруг реальной содержательной работы управленческие команды, которые интенсивно осваивают нормы и процедуры корпоративного управления.

Особенность данного метода в том, что для его грамотного и эффективного применения необходимо привлечение профессионалов-игротехников, специализирующихся в сфере управленческой развивающей игропрактики.

Фиксация результатов наблюдения в игре в специальных бланках в соответствии с системой критериев дополняется самодиагностикой участников благодаря моментам игровой рефлексии. Эффективность действий участника оценивается не только и даже не столько наблюдателями, сколько коллегами и самим участником, поскольку его действия (высказывания, предложения, решения) очевидно влияют на ход процесса игры и их смысл ясен всем игрокам. Таким образом, не только существенно повышается точность итоговой оценки, но задается направление индивидуального самосовершенствования участника и его встраивание в общую схему взаимодействия в управленческой команде.

Ограничения технологии «Центра оценки»:

1. Относительно невысокая «пропускная способность»: одновременно в процедурах «Центра оценки» могут участвовать 20 – 25 человек.

2. Сложность проектирования и длительность сроков подготовки.

3. Трудоемкость процесса разработки системы критериев с необходимостью привлечения экспертов по оцениваемой деятельности.

4. Значительные затраты времени и дополнительные усилия по подготовке представителей организации к роли наблюдателей в «Центре оценки».

5. Высокая стоимость оплаты (по сравнению с другими оценочными мероприятиями).

6. Достаточно большие потери рабочего времени сотрудников организации – непосредственно в ходе проведения «Центра оценки» участники освобождаются на полный рабочий день от своих повседневных обязанностей.

7. Относительно высокая степень задействованности высших уровней руководства организации как на подготовительных этапах, так и в ходе оценочных процедур.

Преимущества «Центра оценки» для организации:

1. Надежная оценка индивидуального потенциала сотрудников, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства, или же различий исполняемых функций и занятий.

2. Объективные процедуры оценки – упражнения и методики, которые могут использоваться работниками кадровой службы организации на основании опыта «Центра оценки» в последующей работе.

3. Возможность узнать индивидуальную мотивацию деятельности (потребности, ожидания, цели, интересы) и реальную степень владения соответствующими навыками работы у каждого участника «Центра оценки».

4. Возможность определить специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.

5. Образование резерва сотрудников с высоким потенциалом, которые после соответствующей подготовки готовы занять будущие вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха.

Преимущества «Центра оценки» для участников:

1. Равные возможности для демонстрации своего потенциала, независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов.

2. Возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования данной информации.

3. Возможность узнать из процедуры обратной связи о своих индивидуальных сильных и слабых сторонах и общем потенциале – в целях саморазвития.

4. Возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе адекватной и более обширной информации.

Возможные дополнительные результаты проведения «Центра оценки»:

1. Оценка актуального состояния и перспектив развития кадрового потенциала организации. Формулирование целей кадровых программ.

2. Обоснованное выделение и формализация профессиональных требований, предъявляемых к сотрудникам организации.

3. Фиксация в нормативных документах специфики деятельности сотрудников (формулирование должностных инструкций).

4. Оценка индивидуальной состоятельности сотрудников, возможностей их развития и роста, постановка целей и подбор программы подготовки.

5. Создание банка информации о сотрудниках организации.

6. Систематизация и углубление представлений сотрудников о целях, способах, существенных факторах профессиональной деятельности.

7. Развитие когнитивных и коммуникативных способностей наблюдателей и руководства, непосредственно занятых на этапах анализа деятельности и оценки.

8. Овладение приемами ведения беседы, интервью , наблюдения, проведения групповой дискуссии и «мозгового штурма».

9. Стандартизация применяемых в учреждении схем оценки эффективности деятельности сотрудников.

Результаты, которые могут быть получены в результате дополнительного аналитического этапа:

1. Целостная система кадрового мониторинга.

2. Технология планирования карьеры сотрудников организации.

3. Определение потребности и разработка программ формирования управленческих команд в организации.

Таким образом, вопрос о проведении «Центра оценки» в какой-либо конкретной организации должен решаться исходя из наличия потребности в совершенствовании кадровой работы, актуальности конкретной задачи оценки персонала и представления о желаемых итогах, а также с учетом ограничений и требований данной технологии и действительной сложности ее реализации.

Методика «360 градусов» (пример экспертной оценки)

«360 градусов» – специальная процедура сбора сведений о восприятии сложных неоднозначных ситуаций и объектов сотрудниками, находящимися в организации на различных уровнях. С этой целью в данной методике используются сведения, полученные в результате:
- самооценки;
- оценки руководителем;
- оценки подчиненными;
- оценки коллегами;
- оценки смежниками или внешними потребителями

Для достоверности результатов критически важно соблюдать принцип анонимности.

При опросе могут использоваться различные формы. Их список приведен в таблице 2.19.
Таблица 2.19

Форма опроса
Форма опроса
Ситуация, оптимальная для использования данной формы опроса

    Индивидуальные интервью

    Ситуация весьма сложная.

    Важно получить развернутые
комментарии, собрать проясняющую информацию.

    Респондентов ограниченное
количество, к ним нужен индивидуальный подход.

    «360 градусов» проводится впервые,
людей нужно успокоить и мотивировать на обмен информацией.

    Есть квалифицированные сотрудники,
владеющие техникой

    построения раппорта и проведения
интервью

    Опросник на бумажном носителе

    Информация имеет такой характер,
что можно сформулировать однозначно понимаемые вопросы, не требующие
уточнений.

    Необходимо получить мнение
большого количества сотрудников

    «360 градусов» – привычная процедура
для сотрудников и не требует дополнительной психологической работы с ними как
с респондентами

    Опросники, разработанные на базе
IT-технологий

    Информация о восприятии объекта
имеет такой характер, что можно сформулировать однозначно понимаемые вопросы,
не требующие уточнений.

    Все потенциальные респонденты
владеют компьютером на уровне пользователя, имеют персональные
компьютеризированные места.

    Данная технология повышает
возможность компьютеризированной обработки данных. Полностью экономится время
и ресурсы при введении данных в электронную форму.

    У сотрудников предприятия очень
напряженный график работы, их трудно собрать вместе, а рабочие места удалены
друг от друга

В ходе одного процесса сбора информации в организации может быть использовано несколько форм одновременно.

При сборе и обработке полученных данных следует ориентироваться на определенные принципы.

Принцип сущности вопросов и полноты анализа. Вопросы должны касаться наиболее важных аспектов изучаемой ситуации (самых значимых сторон особенностей руководителя). Информация анализируется с целью составить максимально полное описание восприятия исследуемой ситуации. Анализ ответов на все вопросы должен давать всестороннюю комплексную картину.

Принцип адаптивности. Вопросы непременно следует адаптировать для сотрудников каждой опрашиваемой категории.

Принцип анонимности. При всех формах работы гарантируется полная анонимность информации. Данные анализируются и представляются только в виде результатов по итогам всего опроса, а не по персоналиям.

Принцип сопоставимости. Вопросы в анкетах для разных групп оценщиков должны быть сопоставимы. На практике часто используют формат 40/60, согласно которому, 40% вопросов несут индивидуальный характер, рассчитанный на конкретную группу экспертов, 60% вопросов имеют общий характер, то есть вопросы во всех анкетах повторяются полностью, меняется только местоимение.

Процедура «360 градусов»

Этап 1. Подготовка к проведению процедуры «360 градусов»

На этом этапе важно определить, для решения каких задач проводится процедура сбора данных и разрабатывается программа проведения «360 градусов» (определяются шаги, результаты, с учетом указанных в таблице и некоторых других факторов выбирается форма сбора информации). Обязательно составляются вопросы, определяется форма опроса, намечаются группы респондентов. При необходимости подготавливаются интервьюеры. Успех этого этапа определяется точностью определения цели оценки.

Этап 2. Сбор информации

Предполагает получение необходимых сведений от «круга респондентов». Для проведения второго этапа требуются опытные интервьюеры, способные правильно построить контакт с респондентами, эффективно и без ущерба для работы организовать заполнение опросников.

Этап 3. Анализ информации

Для проведения анализа требуется опыт работы с комплексной психологической информацией, а также с различными организациями. Последнее дает консультантам возможность сделать не только очевидные, но и более тонкие выводы. Например, при тщательном анализе информации об управленческих особенностях руководителя на основании перечня наиболее узнаваемых черт опытные консультанты могут сделать более широкие выводы о корпоративной культуре подразделения и организации в целом. Это позволяет обсуждать рекомендации не только по повышению управленческой компетенции менеджера, но и по оптимизации более широкого круга процессов.

Этап 4. Предоставление обратной связи и рекомендаций для руководителей

Это отдельный и очень ответственный этап. Опытный консультант не только информирует руководителя о результатах, но и подбирает максимально эффективную форму изложения. Кроме того, он продумывает адекватный порядок обратной связи, способствующий лучшему пониманию управленцем предоставляемой информации, в правильной форме доводит до руководителя выводы и варианты мероприятий по повышению его менеджерской компетенции.

Обратная связь, выданная в неправильной форме, может спровоцировать конфликтные ситуации, способствовать возникновению интриг и группировок. А это губительным образом сказывается на эффективности рабочего процесса и необоснованно дискредитирует в глазах персонала грамотный метод сбора и анализа информации.

Этап 5. Работа с результатами оценки

Полученные результаты должны использоваться для корректировки системы и методов управления, поведения руководителей и сотрудников, разработки программ обучения, совершенствования организационных процессов. Результаты могут использоваться для работы с организацией в целом, отдельными ее подразделениями, отдельными работниками.

Аттестация (оценка квалификации) –процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления степени их соответствия занимаемой должности. Цель аттестации персонала – повышение эффективности использования кадрового потенциала организации; по ее результатам принимается решение о сохранении или изменении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки и др.

Аттестация относится к традиционным методам оценки персонала, и ее реализация проводится по устоявшемуся алгоритму, включающему следующие этапы:
- определение целей аттестации;
- определение: кто проводит и кого оценивают;
- выработка положения о проведении аттестации;
- подготовка приказа, распоряжения о проведении аттестации;
- выработка критериев и стандартов оценки деятельности сотрудников;
- разработка методов проведения аттестации;
- проведение аттестации, оценка текущей деятельности сотрудников;
- оценка общей обстановки по деятельности сотрудников в компании и получение обратной связи по улучшению формата работы;
- оценка деловых и личностных качеств сотрудников компании и их соответствие занимаемой должности;
- оценка деловых и личностных качеств сотрудников для продвижения тех или иных сотрудников (кадровый резерв );
- анализ, выводы, отчет и последующие действия. Анализ результатов аттестации позволяет понять деятельность каждого работника, ситуации в компании в целом, потребность в обучении, планирование карьеры, изменение заработной платы, изменение дисциплины, другие особенности в зависимости от цели аттестации;
- принятие административных решений;
- определение и постановка новых целей по подразделениям;

Материалы по этой же теме:
Кадровая политика
Процесс кадрового планирования
Оценка затрат на персонал
Увольнение персонала: управленческие и правовые аспекты
Технологии обучения персонала

Заказать диплом о высшем образовании
18 марта 2013 | Основы управления персоналом | 7325