HR Студент . ру

Имя Пароль
Зарегистрироваться | Забыл пароль?


     
дипломы,диссертации,курсовые,контрольные,рефераты,отчеты  на заказ

Главная страница>>Управленческое консультирование >> Факторы, влияющие на отношения "клиент-консультант"


Факторы, влияющие на отношения "клиент-консультант"

Наиболее критичным компонентом и наименее уловимым элементом консультационных услуг являются консультант-клиентские отношения. Отношения, возникающие в процессе консалтинга, зависят от черт характера, ситуации и интерпретации. Эти отношения требуют особого внимания к обеспечению их успеха.

Процесс консалтинга и клиент-консультантские отношения начинаются с диагностики проблем и влияния на клиента при покупке консалтинговой услуги. Успешным результатом таких отношений является принятие клиентом гарантий консультанта и дальнейшее удостоверение в разрешении проблемы. Успех зависит от способности консультанта разработать обоюдовыгодные отношения, которые базируются на необходимости, понимании и доверии.

Фундаментальной частью привлечения клиента является понимание и оценка текущих вопросов ведения бизнеса. Консультант должен продемонстрировать понимание путем построения связи между потребностями клиента и возможностями фирмы. Большинство консалтинговых услуг - неосязаемые, потому что их результаты не могут быть измерены и их нельзя потрогать.

То, что консультант в действительности хочет продать - это "обещание удовлетворения". Степень неопределенности обещания зависит от характеристик услуги, степени неосязаемости, маркетингового подхода консультанта, гонорара, ожиданий клиента. Многие клиенты не уверены в необходимости консультанта и в его действиях. Ожидания клиента подвергаются влиянию позиционирования, доставки услуги.

Если консультант демонстрирует понимание бизнес-окружения клиента, то он может увязать фирменные услуги с успехом клиента. Спецификация проблемы является следующим шагом. Сущность проблемы, касающаяся интереса и важности для клиента, генерирует в себе, как конфиденциальность, так и заинтересованность в дальнейшем развитии отношений. Аккуратный анализ и разрешение проблемы приводят к доверию и укреплению клиент-консультантских отношений. Каждый шаг консультанта устанавливает "принципиальное соглашение" с клиентом, которое помогает управлять ожиданиями и получать дальнейшие обязательства.

Услуги консультанта должны быть направлены прямо на фундаментальную проблему клиента. Успешное предоставление услуги зависит от глубины понимания бизнеса клиента. Выявление сущности проблемы бизнеса является наиболее сложной задачей консалтингового процесса. Когда клиент-консультантские отношения работают отлично, клиент говорит: "У нас есть проблема. Вот она. Как мы ее решим?" К сожалению, такое не часто встречается, потому что клиент не понимает, какую роль может играть консультант для того, чтобы помочь разрешить проблему. Клиент может не участвовать в качественном диагностическом диалоге или консультант может не выявить конкретную проблему.

Способность консультанта правильно опознать и идентифицировать проблему является критическим моментом для установки и построения успешных клиент-консультантских отношений. Клиент может чувствовать, что проблема существует, но может быть не уверен относительно ее определения. Консультант же может идентифицировать и дать определение проблеме клиента за короткий срок. Клиент может понимать отдельные части проблемы, однако ему необходима помощь для того, чтобы собрать все части вместе. Клиент может думать, что проблема существует, но ему нужна помощь для того, чтобы опознать сущность проблемы. Для раскрытия настоящей проблемы необходима способность услышать слова и мысли с эмоциями, которые находятся за словами. Только тонко слушая, консультант может правильно идентифицировать проблему. А коммуникационная способность позволяет разрешить проблему и удовлетворить клиента.

Основное внимание консультанта должно быть направлено на принятие клиентом диагностики проблемы. Приобретение "принципиального соглашения" с клиентом помогает получить разрешение для диагностики.

Политическая осведомленность помогает консультанту направлять проблемы людей вокруг проблемы диагностики. Решающими действиями являются: направление клиента посредством стиля руководства, организационной политики и понимания клиентом проблемы. Консультант должен учитывать как технический, так и организационный аспекты проблемы для того, чтобы добиться успеха.

Эффективная диагностика позволяет работать с проблемой путем улучшения некоторых аспектов организации. Увеличение количества клиентов повышает эффективность консультанта посредством влияния рекомендаций, а не заключительных отчетов. Процесс диагностики должен упрощать и обострять проблему, акцентируя на моментах, ведущих к решению проблемы. Письменную диагностику и презентацию следует усиливать, используя наглядные материалы и используя язык клиента. Важно обращать внимание на клиент-консультантские отношения. Важна обычная дискуссия относительно всех аспектов проблемы для построения принципиального соглашения и опознания источников проблем. Организационный анализ важен так же, как и технический анализ проблемы, включая понимание, как клиенту управлять проблемой. Способность консультанта диагностировать проблему должна гармонировать с желанием клиента принять совет, действовать согласно рекомендациям.

Когда точно определены причины проблемы, обычно клиент решает проблему. В случае неудачных попыток клиента решить проблему или же клиент не знает, как это сделать, консультант может принять участие в процессе решения проблемы. Часто вначале ожидаемая клиентом проблема сильно отличается от настоящей или лежащей в основании проблемы. Содействие консультанта заключается в переопределении начальной проблемы для клиента.

Переопределение проблемы следует сфокусировать на том, как этой проблемой можно управлять. Стиль руководства клиента и его организационная политика помогают консультанту понять управленческую сторону проблемы. Личные качества и взаимоотношения являются важной частью организационной политики и предоставляют внутренние возможности для эффективного разрешения проблемы. Технические и бизнес-проблемы обязательно имеют управленческие и политические компоненты, которые влияют на решение проблемы. Использование части проблемы ведет к частичному разрешению и неэффективным рекомендациям.

Действия, ведущие и фокусирующие переопределение проблемы, следующие:
- определение личной роли клиента в причине проблемы;
- определение других членов клиентской организации, которые влияют на проблему;
- работа с клиентом для сбора и интерпретации данных о потенциальных причинах, сфокусировавшись на нескольких ключевых проблемах;
- описание технических, управленческих и политических аспектов проблемы.

Часть процесса определения проблемы состоит в том, чтобы помочь клиенту увеличить его самоуверенность. Успех разрешения проблемы заключается в поддержании обещания предоставления большей уверенности в тех областях, в которых клиент сомневался. Хотя клиент может не конкретизировать и не осознавать свои сомнения, однако они существуют. Клиент может испытывать различные виды сомнений:
1. Неуверенность в правильном выборе консультационной помощи - особенности определенной консалтинговой фирмы.
2. Неуверенность в том, сколько нужно потратить на консалтинговые услуги - определенная корректность расходов.
3.Неуверенность в правильном понимании существующей проблемы - специфика обрабатываемой проблемы.

Такие вопросы всегда существуют, и консультант должен их направлять на удовлетворение перспективного клиента. Консультант не должен допустить, чтобы данный проект провалится. Часто клиент начинает сомневаться, когда начнется соглашение или оплачивается гонорар. В действительности, продажа начинается после принятия предложения. Сама "продажа" происходит при поставке обещания по соглашению. Продажа и поставка услуг не могут быть разделены.

Клиенты покупают консультационные услуги в том случае, когда консультант может продемонстрировать понимание и способность оценить проблемы бизнеса клиента. Консультанту следует работать на понимании и создании связи между нуждами клиента и возможностями фирмы консультанта. Консультационные услуги становятся все более неосязаемыми и сложными для понимания клиента даже при поддержке презентационных материалов. Самой большой трудностью в консалтинговом процессе является способность консультанта управлять неосязаемостью услуг и неправильным восприятием услуг клиентом.

Как ранее отмечалось, консультант просит клиента купить "обещание удовлетворения" - обещание того, что консультант удовлетворит потребности клиента. Неопределенность такого обещания зависит от характеристик данной услуги, степени неосязаемости, рекламных и презентационных техник, а также от структуры гонорара. Ожидания клиента также играют ключевую роль, ограничивающую и определяющую данное обещание. Если клиент ранее не использовал консультационные услуги, данное обещание будет еще более сомнительным. Тяжело работать с клиентами, которые не уверены в действительной необходимости и использовании консультантов. Обычно они хотят очень конкретные предложения, рабочие планы и калькуляции гонорара. На ожидания клиента сильно влияют представители консультационной фирмы, определение данной проблемы, описание и поставка конкретного обещания.

Потенциальные клиенты взвешивают ожидания, впечатления и восприятие во время принятия решения о выборе консультанта и покупке услуг. Такой процесс принятия решения не сложен и не поддается рационализму. Расположение к себе клиента является центральной задачей маркетинга услуг и всех видов влияния на клиента. Способность консультанта быстро расположить к себе клиента и использовать маркетинговый подход является главным фактором влияния на принятие клиентом обещания.

Отношение к консультанту, фирме, услугам строится долгое время посредством многих событий. Первое впечатление усилится благодаря количеству выполненных заданий, хотя клиент может изменить свое восприятие в процессе работы. Клиент почти всегда рассматривает внешнее оформление при составлении мнения о консультанте, фирме и услуге. Все три компонента рассматриваются клиентом для принятия обещания об удовлетворении. Обещание удовлетворения основывается, строится и утверждается посредством всех ожиданий, впечатлений и восприятий, сформированных благодаря людям консалтинговой фирмы, литературе и предоставляемым услугам.

Следующий элемент создания и поддержания обещания - это закладывание качественных личных отношений в начале соглашения. Успех соглашения зависит от степени участия клиента и качества предоставленной клиентом информации. Основным правилом в клиент-консультантских отношениях является: никогда не удивляйте клиента. Клиент также ожидает человека, который уже продавал такой проект при активном участии и поставке выявлений и рекомендаций. Успешные клиент-консультантские отношения продолжаются после первого соглашения. Процесс построения взаимоотношений складывается в течение проекта и внедрения результатов. Часть построения такого процесса составляет официальные рутинные встречи с клиентом, сопровождаемые короткими официальными отчетами, подчеркивая ключевые моменты. Использование менеджмента в проекте является наиболее важным для плавного его выполнения.

Закреплением отношений является создание беспристрастного взгляда со стороны для консультанта. Обязанность консультанта - увеличивать беспристрастность. Поддержание взаимоотношений требует усилий, но это проще, чем привлечь нового клиента. При поддержании отношений с клиентом существуют также прекрасные возможности к добавлению текущих проектов, расширению услуг и генерированию отношений. Если консультант заслужит доверие клиента, то у клиента возрастет спрос на его услуги. Качество таких взаимоотношений прямо касаются возможности оказания консультационной услуги клиенту. В долгосрочных клиент-консультантских отношениях ответственность и отзывчивость становятся более важными, чем специфические характеристики оказываемой услуги.

Существуют два возможных подхода продемонстрировать понимание проблемы клиента. Внешний подход используется, когда консультант больше сфокусирован на возможностях консультационной фирмы, чем на проблеме клиента. Внешний подход включает: описание общего метода разрешения проблемы; описание опыта основного персонала консультационной фирмы; описание проектов, осуществленных для других клиентов. Внутренний подход требует способности охватить проблему для того, чтобы у клиента создалась уверенность в навыках консультанта. Консультант должен сообщить свои знания касательно существующей проблемы для усиления начальной уверенности в своих навыках.

Убеждение - этот подход, который помогает клиенту понять, каким образом консультационная фирма может управлять проблемой и фокусироваться на характеристиках услуги, а не на ее результатах. Например, если фирма собирается помочь клиенту в проекте анализа и исследования, фирме следует больше обращать внимание на внедрение полученных данных, чем на процесс получения данных.

Успешные консультанты фокусируются прежде всего на бизнес-проблеме, а затем - на методе решения проблемы. Если консультант больше акцентирует на гибкости методологии фирмы, а не на строгом соблюдении руководства методологии, структурированный подход поможет консультанту докопаться до сущности проблемы. Такой консультант должен помочь клиенту понять, что методический подход к разрешению проблемы важен, и выбор метода решения проблемы зависит от масштаба и определения данной проблемы. Конкретный клиент-консультантский диалог относительно данной проблемы ведет к взаимопониманию и помогает консультанту больше соответствовать нуждам клиента.

Накопленный опыт и репутация ведущих консультантов фирмы являются главным фактором компетентности консультационной фирмы. Усилия маркетинга фирмы следует направлять на изучение данного вопроса при попытке увеличить и/или расширить проекты, построить сеть взаимоотношений, повысить авторитет. Хорошо написанные и составленные резюме следует включать в маркетинговые материалы и соответствующие предложения. Перспективные клиенты исследуют доверие консультационной фирмы и консультантов, которые будут работать над проектом. Хотя экспертиза консультантов фирмы является важным предложением продажи, существуют и ограничения. Такая фирма просит клиента связать навыки консультантов с бизнес-проблемой и перенести эту связь на прибыль. Это необходимо, когда клиент не может встретиться и интервьюировать консультантов, а должен полагаться на резюме. В резюме должна указываться вся глубина и опыт консультационной фирмы, но представитель этой фирмы должен продемонстрировать свою собственную компетенцию относительно других членов фирмы и, особенно, относительно проблемы клиента.

Успешные соглашения фирмы являются эффективным методом сообщения о возможностях консультационной фирмы, кроме тех случаев, когда истории об успехе преувеличены. История успеха является очень эффективной, когда проводится аналогия между ситуацией клиента и целями, подходами и результатами истории успеха. Консультанту нужно обрисовать картину отношения разрешенных проблем с проблемами перспективного клиента.

Истории успеха наиболее эффективны, когда больше обсуждается сущность решенной проблемы, а не успешные аспекты проекта. Акцентируя ключевые аспекты проблемы, консультант сообщает клиенту о способности консультационной фирмы опознать уникальные элементы отдельной ситуации. Клиент может повысить способность консультанта выяснить сущность определенной проблемы. Для осуществления такого процесса, консультант должен описать прошлую ситуацию для того, чтобы клиент смог идентифицировать и понять, как эта ситуация может быть применима к проблеме клиента.

Эффективные консультанты работают с клиентами на двух уровнях - на уровне решения сущности проблемы, который ведет к рациональности и точности консультанта, и на межличностном уровне, который фокусируется на том, как клиент и консультант воспринимают друг друга. Внутреннее разрешение проблемы включает идентификацию сущности проблемы или проекта и эмоциональную сторону клиент-консультантских отношений. Важны источники данных о действительной проблеме клиента и возможности установления хороших взаимоотношений. Многие консультанты имеют большой опыт работы на сущностном уровне разрешения проблемы благодаря навыкам и опыту. Такое же внимание следует уделять и межличностной стороне разрешения проблемы.

Необходимы весомые данные для устранения неудобств, неуверенности и неэффективности. Весомые данные включают цель, фактические данные о существующей проблеме и личные оценки о персонале. Большая часть усилий по разрешению проблемы пересекает функциональные границы и границы подразделений, включая большинство персонала организации. Для того чтобы этот персонал принимал участие в процессе разрешения проблемы и имел возможность влиять на решения, касающиеся их работы, эти люди должны быть промотивированы. Также персонал будет более активно поддерживать проекты, если будет понимать свои перспективы.

Партнерские клиент-консультантские отношения способствуют внутреннему разрешению проблемы. Когда ресурсы консультанта и клиента используются еще более эффективно, такой процесс становится моделью для клиента, с помощью которой он может решать проблемы в будущем. Обучение клиента навыкам разрешения проблемы подтверждает, что текущая проблема становится решенной и дает возможность клиенту установить процесс определения и разрешения проблемы. Внутреннее разрешение проблемы направлено как на сущность технической бизнес-проблемы, так и на людей, задействованных данной проблемой. Более того, консультант может направлять человеческие и политические проблемы как внешний человек, не заинтересованный в конкретных людях или процессе решения проблемы. Партнерские взаимоотношения позволяют консультанту сфокусироваться на людях и процессе, привлечь внимание клиента.

Обязательство клиента - это ключ к реализации результатов процесса разрешения проблемы, потому что консультант не имеет прямого контроля над внедрением. Ясное и логическое мышление, хорошие коммуникационные качества и строгие суждения помогают консультанту воздействовать на клиента, однако, у клиента все равно останутся некоторые сомнения. Клиент сам будет решать, как ему действовать, основываясь на внутреннем обязательстве. Консультант должен построить внутреннее обязательство во время процесса разрешения проблемы. Построение такого обязательства является частью процесса разблокирования клиента следовать советам консультанта и строить внутреннее обязательство.

Партнерские клиент-консультантские отношения основаны на предположении, что работа с бизнес-проблемами будет более эффективной посредством связи специальных навыков консультанта со знанием клиентом конкретной ситуации.

Партнерский подход направлен на совместное разрешение проблемы, где специальные навыки консультанта скомбинированы со знанием клиента конкретной организации. И клиент, и консультант активно вовлечены в постановку целей, сбор данных, анализ и разрешение проблемы, равно разделяя ответственность за успех или провал.

Ключевыми элементами партнерского подхода к разрешению проблемы и построению взаимоотношений является следующее:
- клиент и консультант работают для того, чтобы стать независимыми от всех аспектов процесса разрешения проблемы;
- принятие решения, подтверждение ответственности и экспертиза являются двусторонними относительно клиента и консультанта;
- сбор данных и анализ также осуществляются клиентом и консультантом;
- предупреждение конфликта может быть источником новых идей;
- партнерство продолжается благодаря усилиям по достижению взаимного понимания и соглашению по ожиданиям дальнейшего разрешения проблемы;
- установление ответственности определяется в процессе дискуссии о подходящих ролях клиента и консультанта и доступных ресурсах;
- передача навыков является частью процесса разрешения проблемы.

Динамизм в данном контексте означает изучение основных достижений и событий в жизни организации и возможных будущих тенденций, как они отражаются в существующих планах и оцениваются самим консультантом. Силу и слабость клиента следует рассматривать во времени - сегодняшняя сильная сторона может завтра исчезнуть, а слабость, скрытая в настоящее время, может стать в конечном счете угрозой для организации-клиента.

Консультанта особенно интересуют будущие возможности, и дальнейшая работа, предлагаемая клиенту, должна быть направлена прежде всего на эти возможности. Если проблема касается или может касаться одной функциональной области, консультант должен взглянуть на организацию всесторонне.

Можно порекомендовать консультанту идти от общего к частному, от общих целей и показателей эффективности работы к причинам производительности ниже нормативной и затем к более подробному изучению отдельных областей деятельности организации. Такой подход подразумевает, что консультант при анализе будет уделять значительное внимание взаимоотношениям и пропорциям организации-клиента, таким, как:
- пропорции между основными функциями и областями деятельности (распределение людских и финансовых ресурсов между сферами маркетинга, научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, производства, управления);
- связь между затратами на производство и выпуском продукции (между сбытом и потребляемыми материалами, фондом заработной платы и общим числом работников);
- взаимосвязь между основными показателями производительности, эффективности и результативности (продуктивностью, рентабельностью, использованием ресурсов, ростом);
- взаимосвязь между показателями общей эффективности работы и основными факторами, влияющими на их величину положительно или отрицательно (влияние объема текущей работы на оборотный капитал и рентабельность).

Как уже указывалось, если задание касается исключительно или в основном одной технической области, она должна быть изучена глубже, чем другие, а изучение организации в целом следует ограничить только тем, что необходимо.

Во время первоначальных контактов с клиентом и предварительного анализа проблемы консультант должен собрать и проанализировать достаточно информации, чтобы составить план выполнения задания. Этого ожидает на данном этапе клиент: получить от консультанта не только информацию по проблеме, но и предложение с рекомендациями о том, что делать и на каких условиях возможна помощь.

Фактически, начиная с первого контакта, консультант думает о том, какой подход избрать, но откладывает решение, пока не познакомится с ситуацией лучше. Например, общение с сотрудниками клиента во время предварительного анализа проблемы показывает, какой способ консультирования будет наиболее приемлемым, а качество данных, полученных во время этих действий, - сколько времени требуется для детального выявления фактов и их анализа.

Существенная сторона разработки и планирования - выбор стратегии выполнения задания, включающей выбор ролей, которые будут играть консультант и клиент, выбор способа (и временную последовательность) применения и гармонизации различных методов вмешательства с их стороны, а также ресурсы, выделяемые на выполнение задания.

План выполнения задания, включающий стратегию, которой следует придерживаться, формально представляется клиенту в виде предложения. При его написании клиент обычно не присутствует. Если не было решено иначе, консультант возвращается в свою фирму с данными, собранными во время предварительного анализа проблемы, и работает над предложением часто вместе с другими старшими членами своей организации, если они есть .

На это у него не должно уходить больше времени, чем ожидает клиент. Можно потерять темп, и отношения могут охладиться, если клиенту покажется, что его проблеме не уделяется достаточного внимания. Клиент может засомневаться в компетентности, в возможностях консультанта.

Материалы по этой же теме:
Подготовка к консультированию
Разработка стратегий консультационного предприятия
Причины, заставляющие клиента обращаться к консультанту
Диагноз проблемы клиента
Сущность и виды управленческого консультирования

9 июля 2013 | Управленческое консультирование | 14