HR Студент . ру

Имя Пароль
Зарегистрироваться | Забыл пароль?


     
дипломы,диссертации,курсовые,контрольные,рефераты,отчеты  на заказ

Главная страница>>Управленческое консультирование >> Маркетинг и организация продаж консультационных услуг


Маркетинг и организация продаж консультационных услуг

Важно подойти к маркетингу и организации продаж своих консультационных услуг с правильной психологической установкой.

Заключение сделки никогда не должно происходить за счет ухудшения отношений. Если не получается добиться от клиента контракта, сделайте две вещи:
- Найдите способ использовать это для укрепления отношений с клиентом.
- Извлеките из этого урок: что следует сделать по-другому или лучше в следующий раз?

Услуги, которые может предложить консультационная фирма, зависят от квалификации и опыта консультантов. Важно охарактеризовать содержание предлагаемых услуг. Если консультант сам не может объяснить их характер, то маловероятно, что и клиенты поймут их. Для вновь образованной консультационной фирмы очень полезно выпустить специальный буклет или брошюру.

Необходимо определить профиль перспективных клиентов, в состав которых войдут те организации, которые могут стать клиентами предлагаемых фирмой услуг. В дальнейшем в процессе реализации своего плана продвижения на рынок, фирма должна поставить этих потенциальных клиентов в известность об услугах, которые она может предоставить. Брошюры, семинары, конференции, паблисити, статьи в периодической печати и тому подобное помогут сделать известными услуги консультационной организации.

Некоторые организации могут проявить интерес к услугам и, таким образом, превратиться в перспективных клиентов. В консультационном бизнесе этап маркетинга заканчивается и начинается этап организации продаж тогда, когда определен конкретный перспективный клиент.

На рис. 2 представлены стадии процесса организации продаж. Они последовательны: окончание одной стадии ведет за собой начало следующей.

Организация продажи консультационных услуг
Рис 2. . Организация продажи консультационных услуг

Цель определения предполагаемых клиентов в том, чтобы выбрать организации, которые бы хотелось видеть в качестве потенциальных клиентов. Речь идет о формировании некоторой базы для последующего выбора, хотя данное занятие является малоэффективным с точки зрения затрат времени. Одним из важных процессов на первом этапе маркетинга продаж является процесс сегментирования рынка консультационных услуг.

Следующей стадией является улучшение представления перспективных клиентов о вашей консультационной фирме и предлагаемых ею услугах. Это можно сделать, написав им письмо, можно отправить некоторые рекламно-пропагандистские материалы. Маловероятно, что какая-то сделка будет прямым результатом такой деятельности; цель этого прежде всего состоит в создании возможностей для появления таких сделок. Очень часто это происходит во время неформальных встреч с перспективными клиентами, на презентациях.

Цель встречи - получить разрешение прислать клиенту свои предложения на выполнение определенной консультационной работы для него. Во время встречи консультанту, как продавцу, надо внимательно слушать и стараться понять, в чем нуждается клиент. Правило консалтинга гласит: "Продавайте им то, что им нужно в том виде, в каком они хотят". Возможно, потребуется не одна встреча, прежде чем разрешение на внесение предложения будет получено. Для этого может потребоваться значительное время.

Цель предложения - гарантировать продажу консультационных услуг. Предложение - это письменная характеристика работ, которые собирается выполнить консультационная фирма, и условия, на которых она будет их выполнять. В нем также могут содержаться доводы в пользу проведения таких работ и выгоды, которые может клиент из этого извлечь. Если встреча проведена успешно, предложение может быть просто письменным подтверждением того, что уже было согласовано на ней. В других случаях может потребоваться достаточно большая работа после внесения предложения. Например, могут возникнуть вопросы, требующие ответа; может потребоваться изменение предложения или уточнение того, что именно хочет клиент. Некоторые клиенты, возможно, захотят устроить устную презентацию после внесения письменного предложения. У некоторых может быть тщательно разработанная процедура принятия решений - одобрить предложение или нет.

В конце концов консультант надеется, что сделка будет заключена. Но в реальной жизни этот процесс очень похож на течение по трубе, имеющей дыры, сквозь которые вода уходит неизвестно куда: не все перспективные клиенты могут оказаться реальными клиентами.

На каждой стадии могут быть свои потери. Пропорция перспективных контрактов, которые в итоге заканчиваются сделкой, обычно очень мала - всего несколько процентов. Поэтому консультанту придется вступать в переговоры с большим количеством перспективных клиентов, прежде чем он заключит хотя бы одну сделку. Тем, кто начинает заниматься продажей консультационных услуг, можно дать два совета:
Не впадайте в депрессию из-за того, что какой-то перспективный клиент не появился на встрече, или встречи не закончились просьбой представить предложение и т. п. Это все часть нормального процесса.

Если Вы правильно определили перспективных клиентов, несколько сделок в итоге все же будут заключены.

Кроме того, следует отметить и то, как должно распределяться время и усилия при организации продажи консультационных услуг: тем больше времени, внимания и усилий надо прилагать, чем ближе заключение сделки.

Организация процесса продажи консультационных услуг должна соответствовать организации процесса покупки этих услуг клиентом, что показано на рис. 3.

Получение технического задания на консалтинг является кульминацией как совместной деятельности клиента и консультанта, так и усилий каждого в отдельности.

Рисунки 2 и 3 указывают на то, что консультационный проект в действительности является совместным предприятием консультационной фирмы и организации клиента, а все действия, связанные с продажей-покупкой услуг, просто направлены на уточнение деталей этого совместного предприятия. Такой взгляд на вещи часто помогает продавать свои услуги новичкам в консультационном бизнесе, многие из которых считают, что процесс продажи сводится к убеждению людей купить то, что они в действительности покупать не хотят. Это, конечно же, совершенно неверно в случае организации продаж консультационных услуг. Если консультант продает клиенту проект, который ему не нужен, он очень рискует:
- заниматься проектом, заведомо обреченным на то, что его результаты разочаруют покупателя;
- разрушить отношения с клиентом.

Таким образом, организация процесса продажи консультационных услуг связана с выявлением частично совпадающих интересов консалтинга и клиента в их же интересах.

Консультанты имеют способности, которых нет у клиента или их у него недостаточно. И, наоборот, у клиента может быть целый ряд спорных вопросов или проблем, которые консультант может помочь ему разрешить, но они должны отвечать некоторым критериям , прежде чем для их решения будет запрошена помощь со стороны:
1. Проблема должна быть распознана как таковая, и клиент должна определиться в том, что что-то надо делать для ее решения. Проблема может быть очевидной (например, передислоцирование офиса или фабрики). Но консультанты и сами могут стимулировать потребности в результате своей маркетинговой деятельности.
2. Разрешение проблемы должно быть вопросом первостепенной важности, и клиент должен хотеть что-то предпринять в этом отношении уже сейчас.
3. Клиент должен верить, что проблема может быть решена. Маркетинг консультационных услуг должен быть нацелен на формирование такой уверенности, равно как и на то, что стоящая перед клиентом проблема имеет для него первостепенное значение. Например, во всех организациях допускается определенный уровень потерь рабочего времени, но, если станет известно, что легко сократить его наполовину, многие организации, которых раньше такое положение дел устраивало, будут стремиться к тому, чтобы его изменить.
4. Клиент осознает необходимость помощи со стороны - будь то экспертиза или опыт, или просто объективное мнение известного профессионала в данной области.

Организация процесса продажи консультационных услуг
Рис 3. Организация процесса продажи консультационных услуг

Часть процесса организации продажи консультационных услуг сводится к тому, чтобы заручиться тем, что покупатель соответствует указанным выше критериям готовности. В момент заключения сделки консультант стремится получить от перспективного клиента нечто вроде признания:
- да, данный вопрос соответствует моему бизнесу и его следует рассмотреть;
- он заслуживает внимания именно сейчас;
- этот вопрос может быть решен с посторонней помощью (оказанной вами).

Перспективность клиента напрямую связана с вопросами, которые вызывают у него наибольшее беспокойство. Задача консультанта как продавца - установить связь между такими вопросами и услугами, которые он должен ему предложить. Когда клиент решил начать проект и ищет помощи со стороны, он должен выбрать консультанта среди тех, кого он знает или у кого хорошая репутация в соответствующей области. Если консультант помогал клиенту выявить проблему и начать проект, то у него есть хороший шанс получить от него подряд на всю работу. Если этого не было, то, что будет выбрана фирма консультанта, будет зависеть от осведомленности клиента о нем и его репутации. Это будет зависеть от эффективности маркетинговой деятельности консультанта.

По этим причинам привлекательность любого перспективного проекта можно оценить следующем образом (наименее привлекательные проекты идут первыми):
- Случайная работа: здесь инициатива целиком и полностью принадлежит консультанту. Консультант и клиент не знают ничего друг о друге. Но все-таки несмотря на всю непривлекательность случайной работы по сравнению с теми, которые следуют ниже, ими все-таки стоит заниматься.
- Работа, полученная по-знакомству. Новым клиентам Вас могут представить уже существующие клиенты или "посредники".
- Работа по примеру: разница между данным типом работы и предыдущим в том, что в данном случае вероятная потребность в ваших консультационных услугах уже определена. Инициатива в проведении такой работы может исходить от клиентов, контактов "посредников" и т. д.
- Расширение: это дальнейшая работа, которую Вы можете проводить с существующим клиентом. Обратите внимание, что одним из результатов осуществления консультационного проекта являются более тесные отношения между консультантом и клиентом. Это значит, что у Вас есть преимущество, когда Вы участвуете в конкурсе предложений своих услуг уже имеющимся клиентам.

Важный вывод, который вытекает из всего этого: для любой консалтинговой практики ценность представляет ее сеть взаимоотношений и контактов с ее бывшими и настоящими клиентами, посредниками и т. д. И обязанность каждого консультанта создавать и поддерживать эти связи.

Консультационный проект является одной частью отношений между клиентом и консультантом. Он представляет особенно напряженный период в их развитии и может значительно повлиять на них - как положительно, так и отрицательно. Этими отношениями необходимо управлять по завершении проекта, если консультант хочет получить заказ на следующую работу.

Иметь хорошие взаимоотношения с клиентом жизненно важно для поддержания профессиональной практики, а в основе находится то, как эти отношения начинаются. Когда консультант и клиент встречаются, у обеих сторон есть как свои ожидания, так и обязательства. Основой успешного консультационного проекта (а, следовательно, и хороших взаимоотношений) является четкая договоренность между консультантом и клиентом:
- о содержании работы;
- о том, как она должна выполняться;
- о том, сколько это будет стоить;
- о том, что в итоге получит клиент.

Это значит, что с самого начала необходимо установить четкий круг полномочий; многие трудности консалтинговых проектов возникают из-за несоответствия результатов ожиданиям с самого начала проекта.

В отдельных крупных консультационных фирмах работа "продавца" традиционно отделялась от работы специалиста. В наши дни из-за высокой степени специализации рассматриваемых вопросов очень часто по настоянию клиентов в процесс заключения сделки вовлекаются и специалисты, по крайней мере на завершающих стадиях. Продавцы в консультационной фирме могут взять на себя ответственность за управление отношениями с клиентом; они будут первыми, выходящими на контакт с клиентами, но затем должны будут привлекаться соответствующие специалисты, которым предположительно будет передано задание для выполнения. Поэтому все консультанты должны быть знакомы с коммерческими аспектами организации выполнения консультационного проектов.

Прежде чем заключить контракт по какому-либо определенному проекту, консультант должен провести предварительное исследование, чтобы оценить его характер и размеры. Это исследование уже само по себе мини-проект, в ходе выполнения которого необходимо:
- собрать данные по определенной проблеме;
- проанализировать их и выявить основные вопросы;
- определить, по каким направлениям следует двигаться для решения этих вопросов;
- спланировать ход работ над проектом;
- определить, какие необходимы консультанты и другие ресурсы.

В некоторых случаях все это уже может быть сделано клиентом, например, если необходима помощь консультанта как специалиста в комплексном проекте, который уже выполняется. Но чаще всего предварительные исследования являются первой стадией многоэтапного проекта.

В некоторых случаях консультант уже тем, что установит проблему, может оказать значительную услугу своему клиенту, и поэтому имеет право потребовать оплату за предварительное исследование. В нашем примере, однако, мы предположим, что консультант участвует в определении всех стадий до начала проекта.

Немаловажно для консультанта оценить, насколько конкурентоспособен его товар и сама консультационная фирма.

Одним из "смертных грехов" консультантов, о котором чаще всего говорят клиенты, является большой разрыв между впечатляющей компетенцией старшего консультанта, который выиграл право заключить контракт, и консультантом, который выполняет работу. Энтони Джей в своей статье "Оценивайте себя как клиента", опубликованной в Harvard Business Review (1997) писал: "В 50-х годах в Лондоне был известный консультант по вопросам управления, чье грубое лицо, густые брови, глубокое понимание проблемы и проницательность действовали почти гипнотически неотразимо на совет директоров больших корпораций. Но как только компания попадалась на крючок, его больше никогда не видели. И следующие 18 месяцев офисы компании были наводнены толпами студентов школ бизнеса, завершающих свое образование в области менеджмента за счет корпорации".

Материалы по этой же теме:
Введение
Разработка стратегий консультационного предприятия
Диагноз проблемы клиента
Планирование действий
Классификация и модель профессиональной компетенции консультанта

9 июля 2013 | Управленческое консультирование | 18