HR Студент . ру

Имя Пароль
Зарегистрироваться | Забыл пароль?


     
дипломы,диссертации,курсовые,контрольные,рефераты,отчеты  на заказ

Главная страница>>Управленческое консультирование >> Планирование действий


Планирование действий

С планированием действий процесс консультирования вступает в свою третью фазу. Она включает выработку одного или нескольких решений диагностированной проблемы, выбор одного из альтернативных вариантов решений, представление предложений клиенту и подготовку к осуществлению решения, принятого клиентом.

Более чем важна плавность перехода от второй к третьей фазе. Основы для эффективного планирования действий закладываются высококвалифицированной диагностической работой, т. е. детальным, точным и всесторонним анализом проблемы и ее причин, а также фактов и сил, влияющих на процесс перестройки в организации-клиенте. Диагноз дает основные ориентиры для выработки программы действий. Желательно, чтобы клиент участвовал в планировании действий еще активнее, чем в диагностической фазе. Это объясняется несколькими причинами:

- ни к чему делать лишнюю работу по определению теоретической основы, проектированию и планированию одного или числа альтернативных решений, если нет уверенности, что клиент хорошо знаком и полностью согласен с выбранным подходом и сможет воспользоваться рассматриваемыми решениями; это согласие лучше всего достигается путем совместной работы с людьми, которые способны определить, что будет принято организацией-клиентом и может быть осуществлено;

- для планирования действий нужно мобилизовать все таланты и изучить все разумные идеи; планирование не будет эффективным, если в этой работе не участвуют талантливые сотрудники организации-клиента;

- как и при постановке диагноза, служебный персонал клиента может под руководством консультанта провести большую часть работы по проектированию и планированию, снижая таким образом стоимость проекта;

- участие в процессе планирования вырабатывает чувство ответственности, которое будет так необходимо на стадии внедрения (осуществления);

- наконец, планирование действий дает клиенту новые возможности обучения; они, несомненно, пропадут, если консультант будет работать сам.

Поиск идей для возможных решений

Контрольный список предварительных вопросов для рассмотрения:
- Чего следует добиться с помощью новых мер: какого уровня производительности? Какого качества продукция? Каких новых изделий, видов услуг или родов деятельности?
- Чем новая ситуация будет отличаться от прежней: видами изделий, услуг или деятельности; методом; оборудованием; местонахождением?
- Будут ли результаты иметь долгосрочный характер: меняется ли область, в которой работает клиент, и его рынок так быстро, что вскоре может отпасть необходимость в данном новом изделии, виде услуг или роде деятельности, существует ли возможность, что люди вернуться к текущей практике ведения дел?
- Какие трудности возникнут: сопротивление со стороны служащих? Опасные условия труда? Перепроизводство? Нехватка материалов?
- Кого затронут изменения: готовы ли служащие их принять? Что следует сделать, чтобы подготовить их? Следует ли соответственно изменить что-либо в других местах?
- Каково наилучшее время для осуществления изменений: в конце сезона? Во время отпусков? В конце финансового периода? В начале нового календарного года? В любое время?

Таким образом, фаза планирования действий начинается с поиска идей и информации относительно возможных путей решения проблемы. Цель - выявить все интересные и осуществимые альтернативы и оценить их, прежде чем тщательно проектировать и планировать мероприятия по одному предложению.

Во внимание следует принимать прежде всего характер проблемы, в особенности ее технические характеристики (сложность и степень новизны). Консультант вместе с клиентом должны определить, направить ли поиск в сторону уже имеющегося решения или же искать новое оригинальное решение. Необходимо решить, как далеко может зайти этот поиск. Должен ли он ограничиваться организацией-клиентом или может распространиться на другие организации, отрасли хозяйства и страны? Нужно ли изучить техническую литературу?

Разрабатывая пути улучшения ситуации, консультант часто прибегает к имеющемуся опыту. Он рассматривает методы, успешно применявшиеся в других случаях на основании информации, источниками которой могут служить:
- предыдущие задания, которые выполнял консультант; архивы и документация, хранящиеся в консультантской организации;
- коллеги по консультантской организации, которые работали в аналогичных условиях; профессиональная литература (включая периодические издания);
- изготовители оборудования, которые могли внести усовершенствования;
- сотрудники других отделов в организации-клиенте, которые могут быть знакомы с рассматриваемым процессом;
- организации, которые готовы поделиться своим опытом.

В поиске путей решения проблемы следует рассмотреть все возможные источники. В простых случаях достаточно использовать метод, примененный в другой организации, включая формы, системы, кодирования и т. д.

Творческое мышление можно определить как связывание вместе предметов и идей, которые ранее связаны не были. Цель, конечно, найти или разработать что-то новое. Процесс творческого мышления имеет пять стадий:

1. Подготовка. Сбор всех известных фактических данных; использование конвергентного (аналитического) мышления, насколько это возможно; определение проблемы с различных сторон, т. е. разные ее формулировки.

2. Мыслительные усилия. Использование дивергентного мышления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации (разочарованию). Фрустрация - важный фактор на стадии мыслительных усилий и в процессе свободного творческого мышления. За ней обычно следует выработка действительно удачных идей.

3. Инкубация. Проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмоциональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут возникнуть за это время.

4. Озарение. Вспышка озарения, дающая ответ и возможность решения рассматриваемой проблемы.

5. Оценка. Анализ всех идей, полученных на трех предыдущих стадиях, с целью нахождения возможных решений.

К методам творческого мышления, в числе прочих, относятся следующие:
- метод "мозговой атаки". Этот метод позволяет получить большое число идей от группы людей за короткий промежуток времени. Метод "мозговой атаки" наиболее распространен и широко применяем. Его основной недостаток - то, что оценивать приходиться все идеи;
- синектика. При этом методе, который схож с "мозговой атакой", проблема рассматривается группой примерно 9 человек, "клиент", который выдвинул проблему, объясняет ее, а участники предлагают вариант ее решения. Несколько минут "клиент" его анализирует и говорит, что ему в нем нравиться, а что нет. Затем выдвигаются новые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение;
- метод разложение на части. При этом методе не составляют перечень основных характеристик идеи или предмета, а рассматривают каждую из них на предмет возможности усовершенствования. Каждую характеристику изучают и предлагают ее изменения;
- принудительные взаимосвязи. При этом методе берутся объекты или идеи и задается вопрос: "Сколько возможно различных комбинаций для получения нового объекта или идеи?";
- морфологический анализ. Все переменные заносят в матрицу и пытаются комбинировать их по-новому;
- латеральное мышление. Если проблема изучается аналитически, необходимо в нее погружаться все глубже и вдаваться все в большие детали - это вертикальное мышление. Творческое мышление включает в себя рассмотрение всех возможностей, включая те, которые, казалось бы, выходят за пределы данной области, - это называется латеральным (боковым) мышлением. Де Боно рекомендовал не спешить с суждениями и предварять идею буквами РО, что означает: "Дайте этой идее шанс, не убивайте ее слишком быстро, она может привести к полезным идеям";
- опросные листы. Могут служить в качестве указателей идей. Они могут касаться конкретной области или быть общими. Хорошо известен обобщенный опросный лист Осборна; его основными подзаголовками являются: Использовать по другому назначению? Приспособить? Модифицировать? Уменьшить? Заменить? Реорганизовать? Обратить? Комбинировать? Опросные листы следует применять с осторожностью, так как они могут подавить творческие способности, ограничивая области опроса;
- метод "дневных грез" предлагается, если длительная интенсивная работа по какой-либо проблеме не дает новаторского решения; в такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к творческому озарению;
- метод "группового гения" позволяет собрать в одной группе несколько лиц, обычно пользующихся разными типами творческого мышления, образуя таким образом группу, которая способна сочетать разные методы.

Резюмируя сказанное, независимо от того, какой метод применяется, следует придерживаться следующих четырех правил:

1. Воздержание от преждевременных суждений - исключить преждевременную критику какой-либо идеи.

2. Раскованность - чем безумнее идеи, тем лучше результаты.

3. Количество - чем больше идей, тем лучше.

4. Перекрестное опыление - комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими.

Разработка и оценка альтернатив

Если при предварительном отборе идей было оставлено несколько альтернатив, теоретически следует сначала тщательно конструировать решения, разрабатывать системы и планировать по всем альтернативным решениям, которые вошли в этот краткий список. Работу можно начать по двум или трем альтернативам, но осуществлять ее лишь на предпроектном, или "эскизном", уровне. Это позволит собрать больше фактических данных, включая предварительные цифры потенциальных затрат и доходов. Оценка альтернативных предпроектов может показать, что с данного момента нужна разработка только одного из них или же, напротив, что клиент желает заниматься двумя или более вариантами.

Другая возможность - разработать сначала альтернативное решение, которое как идея получило наивысшую предварительную оценку. Им можно заниматься до тех пор, пока факты не покажут, что может быть получено удовлетворительное решение.

Оценка альтернатив - не разовая акция, предпринимаемая исключительно в определенный момент в ходе выполнения задания. Собирая и анализируя данные, учитывают, что в будущем их придется оценивать. Тщательная оценка необходима, когда клиент окончательно останавливается на каком-либо одном из решений.

В управленческом консультировании преобладают следующие ситуации:
- индивидуальные альтернативы редки, и в большинстве случаев приходиться сопоставлять положительные и отрицательные последствия нескольких альтернативных решений;
- количество критериев велико: основным отвечают все альтернативы, и приходится принимать решения по другим критериям;
- некоторые важные критерии (особенно факторы окружающей среды, социальные, человеческие и политические) трудно или вовсе невозможно количественно оценить;
- оценка включает ряд критериев, которые прямо не сопоставимы (например, финансовые и политические);
- в оценке присутствует сильный субъективный элемент: при отсутствии неоспоримых данных кто-то должен решить, насколько и в каком случае важны различные критерии; чтобы преодолеть последнюю трудность и повысить элемент объективности при субъективной оценке, за последние годы не раз пытались связать числовые значения со словесными критериями.

Принцип - использовать группу экспертов (из организации-клиента или другой) для оценки отдельных критериев по баллам. Полученные таким образом значения затем применяются в качестве оценочной модели, например, при анализе решений.

Шкала может иметь следующий вид:

Крупное улучшение - 10.
Значительное улучшение - 7.
Некоторое улучшение - 4.
Без изменений - 1.
Некоторое ухудшение -2.
Значительное ухудшение - 5.

Какой метод оценки применять, выбирают с учетом характера и сложности конкретного случая. Возможны простой анализ безубыточности, анализ затрат и результатов, анализ прибыли на инвестированный капитал, метод линейного программирования, анализ решений и прочее.

Предъявление клиенту предложений по осуществлению изменений

После того как выработка предложений по изменениям и оценке альтернативных решений достигла определенной стадии, консультант должен решить, когда и в какой форме предъявить предложения клиенту. Это зависит от типа предпринимаемого проекта и трудовых отношений между консультантом и управленческим и техническим персоналом клиента. При долгосрочных и сложных заданиях, включающих стратегические вопросы, крупные капиталовложения или другие факторы, персонал клиента участвует в их осуществлении, постоянно информирует старшее руководство о ходе дел. Консультант представляет отчеты о ходе работ, ожидает от клиента помощи на определенных этапах; предъявление окончательных предложений не содержит ничего совершенно нового. В сущности информация, которую клиент получал из предыдущих отчетов и других контактов с консультантом, суммируется, подтверждается и выноситься на рассмотрение для принятия решения.

Большинство консультантов предпочитает предъявлять предложения в устной форме, прибегая к помощи письменных документов и аудиовизуальных средств, необходимых для обоснования. Часто требуется скомбинировать письменное и устное представление предложений. Можно сделать устное представление и оставить документацию, а после ее детального изучения провести следующую встречу. Клиент может также предпочесть получить предложение в письменной форме, а затем организовать встречу для устного представления. Консультант должен предъявлять предложения логически последовательно, излагать свои рекомендации достаточно эффектно, чтобы у клиента не было колебаний при их принятии. Давать ясную картину всех рассмотренных решений и обосновывать предлагаемый выбор. Консультант должен быть абсолютно честен с клиентом, особенно когда он объясняет степень риска (решение никогда ранее не использовалось; некоторые сотрудники, по-видимому, будут против него; реальные затраты могут быть выше, чем предусматривалось): условия, которые клиент должен создать и поддерживать (необходима высокая дисциплина в регистрации исходных данных; некоторые члены высшего руководства должны быть перемещены).

Часто в предъявляемых предложениях по изменениям отсутствует один раздел: реалистичный и осуществимый план их внедрения. Клиент получает статичную картину, описывающую новый проект или схему так, как они должны выглядеть, когда все будет сделано. Однако к этому желательному состоянию может вести длительный путь. При планировании этапов и мероприятий по внедрению новой схемы могут выявиться новые проблемы, и тогда понадобиться усовершенствовать предложение до предъявления окончательного варианта клиенту. Эффективное предложение по изменениям показывает не только, что следует внедрить, но и как это сделать. Во всех случаях в предложения необходимо включить план работ по осуществлению изменений.

Именно клиент, а не консультант должен решить, какое из предложений будет выбрано и использовано. Ни при каких обстоятельствах он не должен чувствовать, что консультант сделал свой выбор. Решение клиента относительно предложений консультанта подвержено тем же влияниям, что и другие управленческие решения. Число важных решений, определяемых эмоциональными, а не рациональными критериями, велико. Кроме того, понятия клиента о рациональности могут отличаться от понятий консультанта, поскольку их культурная среда не одинакова.

Важно, чтобы консультант был осведомлен о личных привязанностях клиента, о культурных и других факторах, влияющих на принятие решений в организации-клиенте. Эти знания помогают избегать неприемлемых предложений и осознать, что консультирование - это гораздо больше, чем представление технически идеальных решений: оно включает терпеливое убеждение и разъяснение клиенту, его сотрудникам, пока они не воспримут рациональные меры как личный выбор. Решения, принятые по предложениям, могут быть конечной точкой задания, если ожидается немедленное или более позднее внедрение и клиент желает сам осуществить эту работу. Если клиент предпочитает, чтобы консультант помогал во внедрении - это вступление к следующему этапу задания.

Материалы по этой же теме:
Особенности коммуникационных процессов в консультант-клиентных отношениях
Факторы, влияющие на отношения "клиент-консультант"
Структурирование консультирующих организаций
Введение
Сущность и виды управленческого консультирования

9 июля 2013 | Управленческое консультирование | 12