HR Студент . ру

Имя Пароль
Зарегистрироваться | Забыл пароль?


     
дипломы,диссертации,курсовые,контрольные,рефераты,отчеты  на заказ

Главная страница>>Управленческое консультирование >> Структурирование консультирующих организаций


Структурирование консультирующих организаций

В настоящее время в России существуют следующие группы консультирования: по форме собственности (государственные, частные, акционерные, смешанные); по размерам (малые, средние и крупные предприятия); по территориальному признаку (центральные (федеральные) и административные образования. Наиболее типичными организационно-правовыми формами консультационных фирм являются: хозяйственные товарищества, хозяйственные общества и частные предприятия.

Рынок консультационных услуг требует создания организационной структуры в которой сотрудники работают творчески и самоотверженно, как художники. С точки зрения системного подхода по отношению к организации и управлению консультационной деятельностью схема организационного принципа управления консультационной фирмой является открытой системой, т. е. характеризуется взаимодействием с внешней средой. Кроме всего, структура должна модифицироваться в соответствии с изменениями окружающей среды, потребностями самой организации. Целесообразно использование гибкой органической структуры, которая соответствует таким условиям:
- единство целей;
- простота структуры;
- эффективное согласование связей между подразделениями, обеспечивающих четкую передачу информации;
- принцип единого подчинения;
- малозвенность структуры управления.

Функции разделяются между подразделениями консультационной фирмы, осуществляющими продажи и поддержку продаж. Весь персонал подразделений отвечает за выполнение ежемесячных, квартальных и годовых планов продаж. Поддержка продаж заключается в демонстрации продукта, предпродажном консультировании, поиске клиентов и других функциях, необходимых для заключения контракта. Эта поддержка организована также и по региональному принципу.

Руководитель отдела маркетинга выполняет опосредующие функции между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой консультационного продукта, продажей, стимулированием и распределением продаж, послепродажном обслуживании, потребителями продукции, исследованием рынка. При этом руководитель маркетинга и его аппарат анализируют состояние внешней среды маркетинга, обращая внимание прежде всего на конкурентов. Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы он организовал работу подразделений так, чтобы они держали курс на потребителя (клиента), постоянно следили за тем, что им нужно, за деятельностью конкурентов, определяли слабые и сильные их стороны.

В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не отрываться от реальной жизни. Маркетинговая структура должна обладать гибкостью и приспособляемостью. Для этого она должна иметь способность менять организационную форму при изменении стратегии предприятия. Для быстроты организационной перестройки и без снижения эффективности работы предприятия она должна иметь способность к изменениям, заложенным в самой структуре. Для гибкости консультационное предприятие должно постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел, о внешней среде, которая представляется экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами. Организационная структура должна быть "мягкая" (организмическая), так как она более приспособлена к изменчивой среде и в ней преобладают децентрализованные полномочия. Круг обязанностей определен примерно и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу. Содержание работ постоянно меняется, а от исполнителей руководство ждет предложений по улучшению работы. "Мягкость" оргструктуры обеспечивает благоприятный климат для нововведений, способствует выдвижению новых идей. Как известно, она обеспечивается матричной структурой. Горизонтальные линии матрицы образуют отдельные виды консультационной деятельности, каждое из направлений которого является центром образования прибыли, т. е. несет экономическую ответственность за результат своей деятельности. Вертикальные линии матрицы образуются отдельными подразделениями центрального аппарата управления компании, координирующими все важнейшие аспекты деятельности: разработку, продажу, снабжение, маркетинг и т. д. Эти подразделения не несут экономическую ответственность, но им правление компании, а именно руководитель программы дает четкие задания, контролирует их деятельность.

В матричной организации сотрудники набираются из функциональных различных отделов для работы с конкретными проектами. По мере появления новых проектов трудовые ресурсы необходимо гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости, матричная организация дает большую возможность координации работ. Для формирования консультационной деятельности средними консультационными фирмами предлагается создание простейшей структуры типа матрица. В данной органической структуре все подразделения независимые, мгновенно реагирующие на воздействие внешней и внутренней окружающих сред, непосредственно подчиняющиеся директору и взаимодействующие со всеми подразделениями консультационного предприятия, т. е. они являются аналогом открытой системы управления консультационной деятельностью. Функции и задачи этой структуры аналогичны рассматриваемой ранее структуре управления крупными консультационными фирмами. Поскольку основной целью консультационной фирмы является создание благоприятных условий для удовлетворения потребности клиентов в консультационной услуге, используя на этом рынке интеллектуальные ресурсы, основные цели и задачи каждого из подразделений выполняются при соотношении с основными функциями управления:
- организация работ по созданию взаимообратных потоков распределения ресурсов;
- мотивация действий для осуществления основной цели консультационной фирмы (КФ);
- контроль качества основной деятельности;
- планирование работ для осуществления основной деятельности КФ;
- координация информационных потоков распределения ресурсов;
- практическая реализация намеченных действий.

Функции и задачи управления каждого из подразделений, связь с другими подразделениями такие. Директор и его заместитель осуществляют контроль качества консультационной деятельности, основной цели КФ. В то же время они представляют и защищают интересы фирмы на макро- и микроуровне системы управления.

Отдел стратегического планирования и маркетинга непосредственно подчиняется директору и заместителю директора, руководит остальными подразделениями. В его функции входит координация деятельности для осуществления стратегических задач, связь внешней среды маркетинга с внутренней. Кроме этого, отдел занимается контролем над совпадением мощностей входящего и выходящего потока всех ресурсов консультационной компании.

Отдел консультанта-психолога занимается диагнозом клиента и консультанта.

Отдел нестандартных проектов занимается диагнозом нестандартной проблемы и разбивкой ее на стандартные задачи. Отдел стандартных проектов занимается функциональным обеспечением реализации проектов клиента.

Отдел обучения занимается подготовкой и обучением консультантов в требуемой клиентом области знания.

Отдел по созданию общественного мнения (ПР) создает имидж консультанта и его фирмы, способствует осуществлению обратной связи с клиентом.

Движение входящего и выходящего потоков всех ресурсов консультационной компании такое. Отдел стратегического планирования и маркетинга осуществляет поиск, предварительное обслуживание клиента, собирая текущую информацию о клиенте, о проблеме клиента (задачи). Затем работает отдел консультанта-психолога, который диагностирует клиента, его проблему, выделяя отраслевую направленность, уровень сложности проекта (стандартный и нестандартный). Если проект нестандартный, то работает отдел нестандартных задач, который разбивает нестандартную проблему на стандартные задачи. Если проект стандартный, то, как и в предыдущем случае, работает отдел стандартных задач, который осуществляет функциональное обеспечение проектов, взаимодействуя с отделом кадров. Отдел стандартных проектов осуществляет формирование проектной группы и контроль над реализацией проектов. Он взаимодействует с отделом обучения в случае, если необходимо обучать консультанта, и с отделом кадров, в случае, если необходимо принять консультанта на работу "со стороны". Далее взаимодействуют консультационная служба, осуществляющая подбор консультантов с отраслевой направленностью, и отдел материально-технического снабжения, осуществляющий обеспечение консультантов необходимым оборудованием, библиотекой и т. д.

Отдел руководства проектами назначает руководителей проектов, которые контролируют реализацию проектов. Отдел по созданию общественного мнения (ПР) осуществляет прямую и обратную связь с клиентом, взаимодействует с отделом информации. Отдел информации предоставляет дополнительные информационные услуги клиентам и консультантам. В организационной структуре управления малыми консультационными фирмами выполняются те же функции и задачи, что и в средних консультационных предприятий, но структура управления упрощенная.

Здесь подразделения расположены так, что вся работа фирмы гармонизирует и выполняет все основные функции отдела маркетинга. Самого отдела маркетинга как самостоятельного подразделения не существует. Он обычно является элементом в системе управления подразделениями и выполняет определенные функции.

Кроме этого, существуют подразделения консультационных фирм, оказывающие дополнительные виды услуг для усиления эффекта консультирования. Ими являются:
Учебные подразделения (центры), которые создаются как в виде маленьких учебных секторов, так и крупных институтов. Подразделения (центры) различными способами участвуют в выполнении консультационного проекта, например, поставляя преподавателей или проводя обучение по специально разработанным программам. Центры, как правило, относительно автономны, некоторые из этих программ открыты для внешних участников. Многие из них организуют внутренние курсы, семинары для персонала самой фирмы.

Подразделения (центры) по информационному обслуживанию. Эти услуги менее распространены, чем учебные, однако обеспечение клиента информацией очень важно. Консультационные фирмы хранят чрезвычайно ценную информацию, и многие из них стали настоящими экспертами по ее сбору и обработке. С помощью такой информации клиент может получить новые идеи и попросить консультанта изучить их, помочь воплотить в реальность.

Подразделения (службы) по развитию информационных технологий и эконометрии, диапазон постоянных и временных услуг которых довольно широк.

Материалы по этой же теме:
Особенности ценообразования на рынке консультационных услуг
Подготовка к консультированию
Планирование действий
История развития сферы управленческого консультирования
Сущность и виды управленческого консультирования

9 июля 2013 | Управленческое консультирование | 16