HR Студент . ру

Имя Пароль
Зарегистрироваться | Забыл пароль?


     
дипломы,диссертации,курсовые,контрольные,рефераты,отчеты  на заказ

Главная страница>>Управленческое консультирование >> Внедрение изменений


Внедрение изменений

Внедрение, четвертая фаза процесса консультирования, - это кульминация совместных усилий консультанта и клиента. С точки зрения клиента, внедрить изменения - основная цель любого консультационного задания, ведущая к реальным улучшениям.

Роль консультанта в фазе внедрения

Вопрос участия консультанта в перестройке никогда не следует недооценивать. Вопрос необходимо тщательно изучить и обсудить при планировании задания на консультативные работы.

Обе стороны должны представить свои аргументы за и против такого участия и рассмотреть альтернативные решения. Следующие решения могут обеспечить участие консультанта в фазе внедрения без необходимости больших расходов со стороны клиента:
- размер консультативной группы, присутствующей в организации-клиенте, постепенно сокращается в фазе внедрения;
- на протяжении всей фазы внедрения остается только один консультант, который помогает при необходимости и предоставляет специальные знания своего подразделения;
- консультант занимается лишь наиболее сложными задачами в фазе внедрения, оставляя всю остальную работу клиенту;
- консультант в фазе внедрения встречается с клиентом периодически или в определенные установленные моменты, чтобы следить за ходом работ и оказывать консультационные услуги;
- консультант вмешивается в работу только по просьбе клиента.

Ясно, что каждое консультационное подразделение выбирает себе подходящий вариант. Крупные фирмы могут предусмотреть и другие возможности. Некоторые консультанты-практики могут уже работать с новым клиентом, когда предыдущий просит помочь во внедрении. Как правило, обе работы можно сочетать, однако новый клиент должен знать, что консультант не полностью завершил предыдущее задание, хотя и прекратил эту работу.

Планирование и контроль над внедрением

До начала внедрения следует разработать детальную рабочую программу.

Планирование мероприятий по внедрению нового метода или системы - пример эффективности методов сетевого планирования и построения гистограмм. При их использовании день, выбранный в качестве "дня внедрения", будет более определенным. Время, необходимое для получения оборудования и детальной разработки мероприятий, оценить довольно легко.

При осуществлении перестройки в фазе внедрения возникают новые задачи и взаимоотношения, а старые отживают. Нельзя ожидать от людей активного участия, если не определены их роли, такое уточнение особенно необходимо при составлении программы обучения и установлении контроля над ходом изменений.

Различные технические факторы и финансовые возможности влияют на темп и сроки осуществления изменений. Консультант стремиться планировать внедрение в соответствии с интересами клиента. Реалистичные и желаемый темп изменений - весьма важный критерий. Могут потребоваться поддержка и помощь ряда лиц, которые составляют своего рода "критическую массу". Для их объединения могут понадобиться значительное время и разъяснительная работа, однако не стоит жалеть времени и средств, если "критическая масса" создана, ускоряется весь процесс. Это важные аспекты стратегии планируемых изменений.

Программа внедрения должна предусматривать контролируемые и по возможности измеримые результаты отдельных задач, операций и этапов.

Чем сложнее и необычнее выполняемое задание, тем больше шансов, что рабочую программу придется корректировать несколько раз на протяжении фазы внедрения. Контроль над ходом работ укажет на эту необходимость. Корректировка облегчается, если заданию присущи внутренняя гибкость. Его завершение не стоит планировать на самый последний момент. Это касается и распределения средств, получения дальнейшей помощи от консультанта во время внедрения.

Перед самым началом мероприятий по внедрению консультант проверяет, все ли условия выполнены и созданы ли предпосылки. На начальной стадии использования новой системы и затем в течение некоторого времени консультант готов ответить на любые вопросы, помочь сотрудникам клиента немедленно решить любые возникающие проблемы. Нередко, когда решение окончательно принято и начался этап внедрения, у лиц, ответственных за это, включая консультанта, могут появиться запоздалые соображения. После того как все точно решено, начинается процесс внедрения и неизбежно появляются первые проблемы. Теперь значительное время тратиться на рассмотрение преимуществ предыдущей и отвергнутой схем и недостатков новой, внедряемой.

Совместно с клиентом консультант регулярно и часто оценивает ход внедрения. Внимание обращается на темп внедрения и его более широкие последствия.. График работ, применяемых методов и даже первоначальный план внедрения новой схемы корректируют по необходимости, но в организационном порядке, избегая поспешных решений.

Обучение и подготовка кадров в организации-клиенте

Наиболее интересный и эффективный метод подготовки персонала клиента - путем прямого сотрудничества с консультантом при решении проблем. Опытный консультант использует любую возможность, чтобы не только передать рутинную работу персоналу клиента, но и вовлечь его в более сложные операции, требующие профессионального умения, опыта и побуждающие к самообразованию. Так как это дает отличные возможности для обучения, целесообразно назначать на эту работу людей с хорошими способностями, а не просто тех, кого можно освободить от обычных обязанностей на требуемый период. Члены высшего руководства также могут обучаться в ходе выполнения задания, если консультант знает, как говорить с ними, и если они хотят познакомиться с методами консультанта.

Обычный элемент выполнения задания - обучить персонал клиента особым приемам. Обучение может охватывать многих людей и требовать точно определенной по графику программы подготовки, которая начинается до стадии внедрения и может продолжаться на первой его стадии. Возможен ряд подходов, таких, как:
- подготовка консультантов без отрыва от производства;
- подготовка инструкторов консультантом;
- подготовка экспериментальных групп, которые затем будут обучать остальной персонал;
- официальные подготовительные курсы для работников компаний (ведутся консультантом, специальными инструкторами, приглашенными для этой цели, или штатными инструкторами организации);
- участие отдельных сотрудников в подготовительных курсах за пределами организации;
- ознакомительные программы для лиц, которые непосредственно не участвуют, но должны быть использованы.

Поддержание нового порядка работы и контроль

Меры по поддержанию и контролю должны начинаться, пока консультант еще находиться в организации-клиенте, но сохраняться и после его ухода. Если новый метод не срабатывает из-за неполадок в оборудовании, поставках и т. д., работа может продолжаться. Нужно что-либо предпринять. Наиболее естественно вернуться к старой практике, если еще возможно, хотя консультант никогда не должен останавливать людей, работающих по старому методу, пока он не может быть полностью вытеснен, нужна и уверенность, что после того, как новый метод доказал свои преимущества, будет невозможно вернуться к старому. Как это можно сделать - зависит от функции задания и характера проблемы.

Если внедряется новая процедура внедрения документации, запас старых форм уничтожается вместе с печатными формами. Аналогичная бдительность требуется и для поддержки рабочих стандартов фабрики.

В инженерном чертежном бюро создать новый чертеж какой-либо части ничуть не легче, чем выяснить, можно ли использовать уже имеющуюся часть. Если чертеж непрерывно изменяется, все старые отпечатки находят и уничтожают.

Система контроля не обязательно должна поддерживать схему в одинаковом состоянии. Через какое-то время любой элемент реорганизации начинает устаревать. Без возможности контроля способность видоизменяться и развиваться в соответствии с меняющимися обстоятельствами может исчезнуть. Ни к чему проводить проверки ежедневно: критерием является то, как много времени потребуется для совершения чего-либо серьезного. Контроль необходим сразу же после каких-либо изменений, при достижении стабильности на новом уровне.

Завершающий этап консультационных услуг

Завершение - пятая и конечная фаза процесса консультирования. Каждое задание или проект должны быть доведены до конца. Когда цель достигнута и помощь консультанта более не нужна, завершающий этап охватывает два одинаково важных аспекта консультативного процесса: работу, для которой был приглашен консультант, и взаимоотношения между консультантом и клиентом.

Уход консультанта означает, что работа, в которой он участвовал - завершена и будет прекращена или будет продолжаться, но без помощи со стороны консультанта.

При уходе консультанта, завершаются взаимоотношения "консультант-клиент". Атмосфера и то, каким образом прекращаются эти взаимоотношения, будут влиять на то, хочет ли клиент продолжать данный проект и вновь обратиться к данной консультирующей организации в будущем. Не следует завершать задание с неопределенными и смешанными чувствами. В идеале, обе стороны должны быть удовлетворены отношениями, которые существовали между ними при выполнении задания.

Планирование прекращения сотрудничества

Некоторые задания завершаются слишком рано. Это происходит, если:
- работа консультанта над проектом не может быть завершена;
- клиент переоценил свои способности для завершения проекта, не обладая достаточной подготовкой для этого;
- бюджет клиента не позволяет завершить работу, консультант торопиться начать другое задание.

Бывает трудно определить правильный момент окончания сотрудничества при подписании контракта. На такой ранней стадии часто невозможно предсказать, как будет продвигаться процесс внедрения, насколько глубоко будет участие персонала клиента и какие новые отношения и проблемы возникнут в ходе выполнения задания.

Вот почему рекомендуется, чтобы план выполнения задания пересматривался в определенные критические моменты по ходу работ: при каждом таком рассмотрении должен задаваться вопрос, как долго еще должен оставаться консультант и что еще остается сделать для завершения задания.

Оценка

Оценка - наиболее важная часть завершающего этапа любого консультативного процесса. Без нее невозможно установить, выполнены ли поставленные задачи и оправдывают ли полученные результаты затраченные на них средства. Ни клиент, ни консультант не могут извлечь полезных уроков из задания, если нет оценки.

При многих заданиях оценка не проводиться или является поверхностной и представляет ограниченный интерес. Это связано с тем, что трудно оценить изменения в организационных и человеческих системах. На них могут действовать многочисленные факторы, и может быть сложно определить, что изменилось после консультативной работы.

Как и во всем консультативном процессе, эффективная оценка требует совместных усилий. Обе стороны должны знать, достигнуты ли цели задания, можно ли его считать успешным. При консультировании оценивают два основных аспекта задания: преимущества, получаемые клиентом, и процесс консультирования.

Преимущества характеризуют осуществленные изменения, которые должны рассматриваться как улучшение работы организации. Обычные консультативные задания порождают три рода преимуществ: новые способности; новые системы и формы поведения; новая степень эффективности работы.

Новые умения и навыки, приобретаемые клиентом: навыки диагностики и решения проблем, навыки общения, а также специальные технические или управленческие навыки и умения в конкретных областях, затрагиваемых заданием. Многие задания помогают производить специфические изменения в таких системах, как новые информационные системы, системы маркетинга, организация семинаров, набор служебного персонала и системы их оценки, профилактическое обслуживание и т. д. Эти системы можно считать результатом осуществления задания, если они внедряются или будут внедряться.

Эффективность работы повышается, если изменения в способностях, системах и формах поведения вызывают соответствующие изменения в экономических, финансовых, социальных и других показателях эффективности работы. Это может происходить в отдельных подразделениях или на уровне организации в целом.

Оценка процесса консультирования основана на допущении, что на эффективность процесса сильно влияют результаты выполнения задания. Должны быть оценены следующие основные характеристики процесса консультирования:
1. План задания (контракта).
2. Количество и качество средств для выполнения задания.
3. Применяемый характер (стиль) консультирования. Руководство выполнением задания консультантом и клиентом.

Лучше собирать, изучать данные, позволяющие осуществлять количественную оценку. Важно выявлять и изучать мнения, особенно для оценки взаимоотношений между сторонами и стиля консультирования.

Используются классические методы, включая опросы, наблюдения, беседы и обсуждения на встречах. Оценка должна быть представлена в виде короткого отчета, который может стать частью заключительного отчета по выполнению задания, или представляться отдельно, например, если результаты оценивают через несколько месяцев после завершения задания.

Оценка должна проводиться, когда задание близко к завершению, уже видны некоторые полученные преимущества и можно оценить процесс консультирования ретроспективно. Оценка в конце выполнения задания наиболее важна, однако она не должна быть единственной.

Пролонгация сотрудничества с клиентом

Клиент и консультант часто договариваются, завершив конкретное задание, не прекращать полностью рабочие взаимоотношения. Если дальнейшая работа консультанта все еще связана с этим заданием, мы называем ее пролонгацией сотрудничества с клиентом. Желательность такой работы часто обнаруживается при оценке выполнения задания. Если консультант убежден, что может еще что-то предложить, т. е. продолжить работу в интересах клиента, он указывает это в заключительном отчете. Многие организации-клиенты могут понять, что получение последующих услуг - полезная форма помощи, посредством которой можно выявить и решить новые проблемы, прежде чем они вызовут головную боль.

Существует множество вариантов участия консультанта в процессе внедрения. Консультант может приходить на три дня каждые три месяца в течение двух лет. Цель этих посещений - следить за ходом работ по внедрению, помогать, если это необходимо, что-то корректировать, выявлять новые проблемы, если они возникли. Если требуется новое вмешательство, выходящее за рамки этих периодических визитов, клиент получает на это отдельное предложение.

Многие контракты на постоянные услуги - следствие успешно завершенных консультативных проектов. Имеются разные типы контрактов на постоянные услуги, однако с технической точки зрения преобладают два типа: услуги общего характера, когда консультант следит за общими результатами и развитием тенденций в деле клиента, ищет возможности совершенствования в различных областях и снабжает клиента новой информацией и идеями; услуги специального характера, когда клиент получает непрерывный поток технической информации и предложений в области, в которой консультирующая фирма особенно компетентна.

Заключительный отчет

До и во время выполнения задания клиент получал несколько отчетов о ходе консультирования:

При относительно коротких заданиях это может быть единственный отчет всеобъемлющего характера, при более долгосрочных заданиях он может содержать упоминания о предыдущих отчетах и вдаваться в подробности лишь событий, происшедших после написания последнего из них. Во всех случаях как завершающий отчет он "подчищает все хвосты" и охватывает все факты и утверждения, имеющие существенное значение при завершении задания. Его составляют уже зная, будет ли консультант оказывать последующие услуги. В таком случае данный отчет может быть не столь "заключительным".

Кроме короткого всеобъемлющего обзора выполненной работы, заключительный отчет должен указывать на реальные преимущества, полученные в результате изменений, и давать клиенту откровенные рекомендации о том, что нужно предпринять или избегать в будущем.

Оценка преимуществ. Оценка полученных преимуществ приводиться в заключительном отчете, если он носит практический характер, т. е. если консультант покидает клиента после периода внедрения, нуждающегося в оценке.

Оценка процесса консультирования. Включать или не включать оценку процесса консультирования в заключительный отчет, нужно решать в каждом конкретном случае. Если клиент может извлечь из этого урок на будущее или если его поведение во время выполнения задания привело к получению результатов выше или ниже среднего, желательно сделать это.

Предложения клиенту. Хотя работа консультанта завершена, он показывает клиенту организацию в перспективе, указывая на возможные дальнейшие усовершенствования, узкие места, факторы риска, необходимые мероприятия и т. д. Справочные отчет о выполненном задании, направляемые консультирующей организации. Помимо Заключительного отчета для клиента консультанты составляют справочный отчет о выполненном задании для собственной организации. Внутренний отчет клиента. В некоторых организациях, где используются консультанты, подготавливаются внутренние отчеты по завершенным заданиям.

Материалы по этой же теме:
Подготовка к консультированию
Особенности ценообразования на рынке консультационных услуг
Структурирование консультирующих организаций
Роль маркетологов в привлечении заказов от новых клиентов
Маркетинг и организация продаж консультационных услуг

9 июля 2013 | Управленческое консультирование | 13